Dojrzewający rynek BPM

9 grudnia 2008

Piotr Waszczuk

Jeszcze w 2007 r. projekty z zakresu optymalizacji procesów gospodarczych koncentrowały się głównie na usprawnianiu procesów z punktu widzenia logiki biznesowej. Obecnie dużo większy nacisk kładziony jest na pomiar tych procesów.

Rozmowa z Grzegorzem Pindurem, prezesem zarządu IDS Scheer Polska.

W jaki sposób zapowiedziana niedawno reorganizacja grupy IDS Scheer dotknie Polski?

Jedną z najbardziej widocznych zmian będzie nowa struktura działu handlowego. Do tej pory w Polsce mieliśmy osobny dział sprzedaży ARIS i SAP. Już niedługo działy te zostaną scalone w jeden. Nasi sprzedawcy będą mieli kompetencje w zakresie oprogramowania ARIS, jak i wdrożeń SAP. Ten model sprzedaży doskonale sprawdził się w niemieckiej centrali IDS Scheer.

W jakich międzynarodowych projektach brali udział specjaliści IDS Polska?

Wiedza, kompetencje i doświadczenie polskich konsultantów są bardzo doceniane w centrali IDS Scheer w Saarbrücken. Znajduje to potwierdzenie w udziale naszych ludzi w wielu dużych międzynarodowych projektach. Pracują oni min. dla SABIC w Arabii Saudyjskiej, RASCO w Libii, ABN AMRO w Holandii, GRUNDFOS w Danii, Lions Gate i Coca-Cola w USA, M-REAL w Finlandii oraz Unilevel w Austrii. Prowadzili również projekt w SAP AG.

Konkurencja na polskim rynku dostawców SAP jest dość silna. W czym upatrują Państwo swojej szansy rynkowej?

Jesteśmy jedyną firmą, która ma gotową metodykę dla prawdziwie procesowego podejścia do wdrożeń SAP. Oprócz tego mamy solidne międzynarodowe zaplecze. To sprawia, że nie boimy się patrzeć w przyszłość i rywalizować o klienta z naszą szanowną konkurencją.

Jakie są realne i najważniejsze korzyści z wdrożenia systemów IT wedle metodyki ARIS Value Engineering? Od czego zależy sukces takich projektów?

Najważniejszym prawdopodobnie jest bezpieczeństwo wdrożenia. W przypadku, gdy projekt wdrożeniowy komplikuje się, czynniki, takie jak koszty wdrożenia lub czas jego realizacji rosną hiperbolicznie. Dzięki naszej metodyce jesteśmy w stanie w pełni zapanować nad projektem wdrożeniowym. Wynika to z tego, iż prace rozpoczynamy od analizy strategii i procesów gospodarczych, a po zakończeniu wdrożenia przeprowadzamy wnikliwe kontrole.

Czego polskie firmy oczekują po wdrożeniach procesowych?

Wszystkie projekty mają wspólny mianownik. Po ich zakończeniu organizacja ma być bardziej efektywna, redukcji mają ulec czasy realizacji procesów oraz ich koszty.

Jak - z perspektywy ośmioletniej obecności firmy IDS Scheer na polskim rynku - wyglądają zmiany w podejściu do zarządzania procesami?

Zmiany, które nastąpiły za sprawą rozwoju możliwości technologii IT, są ogromne. W przeszłości, kiedy mówiliśmy o procesach biznesowych, byliśmy kierowani do departamentów prawnych. Obecnie, w dużych organizacjach, coraz częściej wydzielane są specjalne komórki - departamenty ds. usprawniania procesów biznesowych. Natomiast projekty z zakresu wdrożenia systemów IT niemalże zawsze są poprzedzane analizą procesów gospodarczych.

Czy można powiedzieć o dojrzewaniu polskiego rynku BPM?

Rynek rzeczywiście dojrzewa, czy może raczej ewoluuje. Jeszcze w 2007 r. projekty z zakresu optymalizacji procesów gospodarczych koncentrowały się głównie na usprawnianiu procesów z punktu widzenia logiki biznesowej. Obecnie dużo większy nacisk kładziony jest na pomiar tych procesów. Klienci wymagają, aby po zrealizowanym projekcie powiedzieć im ile zaoszczędzą pieniędzy w związku z optymalizacją.

Jak polski rynek rozwiązań BPM wygląda na tle innych krajów regionu Europy Środkowo-Wschodniej?

Polska nie różni się w tej materii od sąsiadów z regionu EMEA. Nasi klienci mówiąc o procesach myślą przede wszystkim o ich mapowaniu, optymalizacji i pomiarze. Na lokalnym rynku usługi związane z procesami gospodarczymi najczęściej dotyczą zagadnień związanych z generowaniem oszczędności, optymalizacją poprzedzającą wdrożenia, architekturą SOA, kontrolowaniem procesów, a także procesową integracją firm.

Natomiast w Europie Zachodniej oraz w Stanach Zjednoczonych coraz częściej realizujemy projekty, które dotyczą zarządzania ryzykiem operacyjnym. Wiemy, że ten trend już niedługo dotrze do krajów Europy Środkowo-Wschodniej, w tym do Polski. Jesteśmy na to przygotowani.

W jakiej lokalnej branży notują Państwo największy wzrost sprzedaży systemów BPM na przestrzeni ostatnich 2-3 lat? Czy podejściem procesowym interesują się polskie jednostki administracji publicznej?

Zdecydowanie największą sprzedaż odnotowujemy w sektorze bankowym i energetyce. Jednak coraz większe zainteresowanie naszymi rozwiązaniami obserwujemy w również sektorze publicznym. Po początkowym boomie na narzędzia ARIS, wykorzystywane do wdrożeń norm ISO w urzędach większych miast, obecnie coraz bardziej widoczna jest chęć szerszego zastosowania procesów biznesowych. Sądzę, że gdyby nie obecny kryzys finansowy na rynkach światowych i jego ewentualny wpływ na polski rynek, sektor publiczny byłby najszybciej rosnącą branżą w zakresie usług procesowych w 2009 r.

źródło: http://www.erpstandard.pl/news/druk/328914/Dojrzewajacy.rynek.BPM.html

Banki stopniowo usprawniają proces udzielania kredytów

Uzyskanie kredytu hipotecznego trwa średnio około miesiąca. Banki wprowadzają jednak innowacyjne rozwiązania pozwalające ten proces skrócić. Dzięki temu kredyt mieszkaniowy można dostać już w 3 dni, chociaż wymaga to spełnienia przez klienta określonych warunków.
Czas potrzebny na uruchomienie kredytu ma ogromne znaczenie. Jeśli jest on zbyt długi, może skutecznie zniechęcić klientów do banku nawet, jeśli jego oferta jest atrakcyjna. Klient może, bowiem ponieść wymierne straty, jeżeli nie dopełni na czas formalności. Umowy przedwstępne zawierają zwykle maksymalny termin, do którego powinna zostać zawarta transakcja. Jeśli kredytobiorca nie zdąży uzyskać na czas kredytu, umowa przedwstępna wygasa, a sprzedający zachowuje zadatek wpłacony przez kupującego. To oczywiście skrajny przypadek. Ale są też inne sytuacje – oferty zakupu nieruchomości po bardzo atrakcyjnych cenach są zwykle dostępne tylko dla tych osób, które są w stanie bardzo szybko sfinalizować transakcję zakupu. W takim wypadku czas oczekiwania na udzielenie kredytu może być dla klienta podstawowym parametrem, jaki bierze pod uwagę wybierając ofertę kredytową. 

Nowatorskie oferty 

Na szczęście banki podejmują różne działania, aby proces udzielania kredytów skrócić – wynika z analizy przeprowadzonej przez Expandera. Polegają one m. in. na częściowej automatyzacji procesu badania zdolności kredytowej czy zastępowaniu papierowych dokumentów elektronicznymi (tylko na potrzeby przyspieszonego procesu, a nie podpisania umowy – to cięgle następuje w tradycyjny sposób. Sporo czasu zaoszczędza również rezygnacja z każdorazowej wyceny nieruchomości. Jest to jednak możliwe tylko w tych rejonach, dla których banki dysponują bazami danych o cenach nieruchomości. Nowością na polskim rynku jest specjalna oferta szybkiego kredytu, wprowadzona przez ING Bank, przeznaczona dla klientów osiągających dochody ze źródeł preferowanych przez bank. 

Wąskie gardło - wycena nieruchomości 

Najwięcej czasu w procesie udzielania kredytu hipotecznego zajmuje wycena nieruchomości. Sporządzenie takiego dokumentu może trwać nawet 3 tygodnie, a jest on zwykle niezbędny do uruchomienia kredytu, gdyż potwierdza wartość zabezpieczenia. Wartość ta ma natomiast bardzo duże znaczenie, ponieważ decyduje o tym, do jakiej kwoty może zostać udzielony kredyt. Ponadto zależy od niej, jaki jest stosunek kwoty kredytu do wartości zabezpieczenia (tzw. LTV), a to z kolei ma wpływ na wysokość oprocentowania kredytu czy ewentualnej składki ubezpieczenia niskiego wkładu własnego. 

Przyspieszenie dzięki standaryzacji 

Dla przyspieszenia całego procesu część banków tworzy bazy danych o cenach nieruchomości w największych miastach oraz ich okolicach. Jeśli więc klient kupuje na kredyt mieszkanie w dużym mieście, to w niektórych bankach (np. mBanku, Kredyt Banku, ING Banku Śląskim) nie musi dokonywać wyceny. Bank porównuje bowiem cenę, która jest zapisana w przedwstępnej umowie kupna z cenami ze swojej bazy danych. Jeśli rozbieżność jest niewielka, to wartość z umowy jest akceptowana przez bank. W przeciwnym wypadku konieczne jest dokonanie wyceny. Jest ona również konieczna w przypadku wysokich kwot kredytu (np. 1 mln zł) oraz drogich lub nietypowych nieruchomości. 

Dla przykładu, jak sprawdził Expander, w ofercie szybkiego kredytu – Kredyt Express - ING Banku Śląskiego wycena nie jest wymagana, gdy nabywana nieruchomość zlokalizowana jest w: Warszawie, Krakowie, Wrocławiu, Poznaniu, Łodzi, Katowicach, Trójmieście lub Szczecinie. Jeśli kredyt jest przeznaczony zakup lub budowę na rynku pierwotnym, dopuszczalne jest też, aby nieruchomość znajdowała się w wybranych powiatach, sąsiadujących z tymi miastami. Między innymi dzięki temu bank deklaruje, że ekspresowe kredyty są wypłacane maksymalnie w ciągu 3 dni, co potwierdzają doradcy Expandera. Wyjątkiem jest sytuacja, gdy kwota kredytu przekracza 1 mln zł. Wtedy bank wymaga dostarczenia wyceny nieruchomości dokonanej przez licencjonowanego rzeczoznawcę. Wypłata kredytu w ciągu 3 dni jest więc możliwa tylko wtedy, gdy klient w momencie składania wniosku dysponuje już wyceną. 

Pomocna współpraca z deweloperami 

Innym rozwiązaniem pozwalającym uniknąć konieczności dostarczenia wyceny kupowanej na kredyt nieruchomości jest sporządzenie przez bank wyceny dla całej inwestycji niektórych deweloperów. Dzięki temu bank nie wymaga wyceny od klientów kupujących na kredyt mieszkanie czy dom w ramach tej inwestycji. Dla przykładu GE Money Bank nie wymaga wyceny niektórych nieruchomości budowanych m. in. przez Dom Development (np. Osiedle Grzybowska, Osiedle Zawiszy w Warszawie). 

Elektroniczny obieg dokumentów 

Kilka dni zajmuje również przesłanie papierowych dokumentów do centrali banku, gdzie są one weryfikowane. Aby skrócić ten czas banki zaczęły skanować dokumenty i przesyłać je elektronicznie. Niestety ten proces nie zawsze jest skuteczny. Dużo zależy bowiem od tego, kiedy i gdzie są one skanowane. Dla przykładu w mBanku i Banku Millennium dokumenty są w formie papierowej wysyłane z oddziału do odpowiedniego departamentu w centrali, tam są skanowane i dopiero w kolejnych etapach przekazywane drogą elektroniczną. Czasem po prostu czekają w kolejce na skanowanie. W ING BŚ dokumenty skanowane są już w oddziale przez doradcę kredytowego. 

System bada zdolność kredytową 

Banki starają się również automatyzować proces badania zdolności kredytowej, co dodatkowo skraca czas oczekiwania na wypłatę kredytu. Dane z wniosku wprowadza się do systemu, który automatycznie sprawdza klienta w bazach danych takich jak np. BIK. Dla przykładu GE Money Bank wprowadza właśnie system analiz (tzw. OriGEnator), który pozwoli znacznie skrócić proces decyzyjny. Pracownik wprowadza dane o dochodach i obciążeniach klienta, a system sam sprawdza historię kredytową klienta w BIK i innych bazach danych, a następnie na podstawie tych wszystkich informacji podejmuje wstępną decyzję o zdolności kredytowej. W kolejnym kroku doradca wysyła dokumenty do centrali, gdzie dane z wniosku "papierowego" są porównywane z aplikacją internetową. Jeżeli dane są zgodne, wstępna decyzja jest potwierdzana. Santander Consumer Bank ma system o nazwie PokreNos, w którym uprawnieni doradcy mogą rejestrować wnioski, podglądać etapy analizy, zlecać wycenę. Korzystanie z tego systemu powoduje oczywiście szybszą analizę niż drogą standardową. 

Ograniczenie w formie zatrudnienia 

Na ciekawy sposób skrócenia procesu badania zdolności kredytowej wpadł również ING Bank Śląski. W przypadku oferty Express bank nie akceptuje bowiem dochodów pochodzących m. in. z prowadzenia działalności gospodarczej, umowy o dzieło, umowy zlecenia. W ich przypadku nie ma pewności czy przyszłe dochody będą w takiej samej wysokości, jak w przeszłości. Ponadto w przypadku działalności gospodarczej banki badają zeznania podatkowe, sprawdzają czy przedsiębiorca nie ma zaległości w ZUS i urzędzie skarbowym. Analiza musi więc być dokładniejsza, obejmować wiele różnych dokumentów, czyli jest również czasochłonna. Dlatego właśnie do uzyskania ekspresowego kredytu uwzględniane są tylko takie źródła dochodów, które bank uznaje za najbardziej stabilne i w przypadku których można szybko potwierdzić wysokość dochodów. Natomiast m. in. Santander Consumer Bank i Fortis Bank mają procedurę uproszczoną, w ramach której ograniczono liczbę wymaganych dokumentów. W tych bankach, przedstawiciele zawodów zaufania publicznego, którzy spełnią określone warunki, mogą złożyć oświadczenie o dochodach zamiast wszystkich dokumentów dochodowych. 

Usprawnienia przy kredytach refinansowych 

Banki starają się również możliwie skracać i upraszczać proces przyznawania kredytu refinansowego, czyli przeznaczonego na spłatę kredytu hipotecznego w innym banku. Działania te sprowadzają się przede wszystkim do ograniczania do minimum listy wymaganych dokumentów oraz rezygnacji w wyceny. Analitycy Expandera sprawdzili, że rozwiązania takie stosują m. in. mBank, Polbank i Multibank. W Polbanku klient wnioskujący o kredyt refinansowy, w procedurze uproszczonej nie musi dostarczać dokumentów finansowych – poza wnioskiem o kredyt i dowodem osobistym składa tylko oświadczenie o zdolności do spłaty miesięcznej raty kredytu na formularzu bankowym. Bank ten nie wymaga w tym przypadku też wyceny, gdyż LTV jest ustalane na podstawie pierwotnej kwoty kredytu udzielonego przez inny bank lub do wartości nieruchomości z aktu notarialnego. Nie jest również wymagana opinia bankowa. Jednak skorzystać z tej procedury mogą tylko klienci posiadający co najmniej 24 miesięczną historię obsługi kredytu w BIK. Natomiast w Multibanku od klientów spełniających określone warunki, wymagane jest tylko oświadczenie o dochodach. Nie jest nawet wymagane zaświadczenie z banku, w którym został udzielony refinansowany kredyt. Decyzja kredytowa jest podejmowana w ciągu 24 godzin. 

Zestawienie uproszczonych procedur kredytowych: 

mBank, Kredyt Bank, ING Bank Śląski 
Brak konieczności dokonywania wyceny, dzięki posiadaniu przez bank bazy cen nieruchomości w dużych miastach i okolicach 

GE Money Bank 
Nie wymaga wycen niektórych nieruchomości budowanych przez deweloperów, np. Dom Development, JW Construction 
Automatyzacja procesu badania zdolności kredytowej poprzez wprowadzenie systemu analiz OriGEnator. 

ING Bank Śląski 
Dokumenty skanowane przez doradcę kredytowego w oddziale i przesyłane elektronicznie, 
Wniosek wpisywany do systemu od razu w formie elektronicznej przez doradcę, 
W przypadku kredytu Express szybsza analiza dotyczy osób posiadających stabilne źródło dochodu (np. umowa o pracę) 

Santander Consumer Bank 
System PokreNos, który pozwala rejestrować wnioski, podglądać etapy analizy, zlecać wycenę 

Fortis Bank 
Ograniczona liczbę dokumentów dla przedstawicieli zawodów zaufania publicznego, którzy spełniają określone warunki 

Polbank 
W procedurze uproszczonej klient wnioskujący o kredyt refinansowy nie musi dostarczać dokumentów finansowych, wyceny i opinii bankowej 

Multibank 
Od klientów spełniających określone warunki wymagane jest tylko zaświadczenie o dochodach (tylko w wypadku kredytów refinansowych) 

Długi czas wypłaty kredytu nie musi oznaczać, że bank nie usprawnia tego procesu. Może on wynikać np. z dużej liczby spływających wniosków w reakcji atrakcyjną ofertę. Przypominamy, że miesiąc temu Expander zbadał szybkość udzielania kredytów przez poszczególne banki. W rankingu tym wygrały Nykredit, BGŻ i Kredyt Bank. Najgorzej wypadł natomiast Polbank. 

Skomplikowane oferty 

Kosztem szybkości może być mniejsza elastyczność banku oraz wyższe oprocentowanie czy też brak możliwość negocjowania wysokości marży. Na rynku nie ma ofert idealnych. Dlatego kupujący mieszkanie na kredyt musi dokładnie określić, jakie parametry oferty są dla niego najważniejsze, chociaż nawet po takim ćwiczeniu wybór może być trudny.

Jarosław Sadowski, analityk Expandera / www.prnews.pl

Nowe fundusze na informatykę z programów unijnych !

W drugiej połowie tego roku ruszą konkursy dla firm szukających dofinansowania ze środków europejskich. A to dlatego, że od 1 stycznia mamy już prawo uruchomić nowy budżet UE na lata 2007-2013, który przyznaje Polsce prawie 68 mld EUR z funduszy strukturalnych i spójności oraz dodatkowe 20 mld EUR na rolnictwo i rybołówstwo!

Polska określiła plany wykorzystania tych gigantycznych środków w Strategii Rozwoju Kraju i tzw. "programach operacyjnych" . To właśnie na ich podstawie wiemy, że w najbliższych siedmiu latach polskie firmy będą mogły ubiegać się o dotacje inwestycyjne Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości w ramach programu "Innowacyjna Gospodarka" oraz z konkursów regionalnych, ogłaszanych przez urzędy marszałkowskie . Szkolenia dla pracowników będą finansowane z programu Kapitał Ludzki .

Polska zamierza przeznaczyć dla przedsiębiorstw ok. 15% całości środków strukturalnych (około 10 mld EUR). Na wsparcie inwestycji firm PARP ma prawie 2,3 mld EUR na siedem lat. Ale uwaga: dotacje będą przyznawane tylko na przedsięwzięcia większe niż 2 mln EUR! 

Dodatkowo, trzeba będzie spełnić jeszcze kilka innych warunków. O dotację z PARP będą mogły się starać firmy (także nowo tworzone), które: 

• świadczą e-usługi (B2B i B2C)
• handlują w systemie e-commerce
• udostępniają treści cyfrowe
• budują systemy i technologie dla niepełnosprawnych
• wprowadzają nową technologię w oparciu o patent lub licencję
• współpracują w tym zakresie z ośrodkami naukowo-badawczymi.

 Nie wszystkie firmy będą w stanie sprostać tym wymogom. W konkursach regionalnych będzie łatwiej!

Urzędy marszałkowskie dysponują łącznie prawie 16 mld euro, z czego ok. 25% przeznaczą na wsparcie przedsiębiorstw. Oznacza to, że każdy z 16-tu urzędów wyda w najbliższych 7 latach średnio ok. 280 mln EUR (prawie 1,120 mln zł) na inwestycje firm! Na jeszcze większe pieniądze mogą liczyć przedsiębiorcy działający na "ścianie wschodniej" ].

W trzecim kwartale tego roku urzędy marszałkowskie ogłoszą konkursy dla przedsiębiorstw (mikro, małych, średnich i dużych) na dofinansowanie zakupu środków trwałych czy wdrożeń informatycznych, m.in. systemów ERP i CRM. Warto się już teraz przygotować, zwłaszcza że wsparcie unijne pokrywa tylko część kosztów , bo istnieją procentowe limity wsparcia (zazwyczaj 40-70%). Pamiętajmy także, że trzeba będzie z góry wyłożyć środki na całą inwestycje z własnej (lub bankowej) kieszeni, a dopiero potem zostaną nam zwrócone z dotacji 

Źródło: Komputer w Firmie

 

Kryzys korzystnie wpływa na przyszłoroczne budżety IT

Piotr Waszczuk, IDG News Service

Wzrasta rola technologii informatycznych jako narzędzia umożliwiającego podniesienie efektywności procesów biznesowych. Wynikiem tego jest planowany wzrost nakładów na IT. Takie wnioski płyną z raportu opublikowanego przez organizację The Society for Information Management.

W obliczu kryzysu finansowego wiele firm zamierza skoncentrować się na rozwiązaniach z zakresu Business Intelligence i Business Process Management. Inwestycje w systemy BI i BPM mają być praktycznym sposobem na zwiększenie stopnia wykorzystania posiadanych zasobów oraz optymalizacji procesów biznesowych. Na kolejnych miejscach uplasowały się systemy z zakresu business continuity planning, aplikacje przeznaczone do odtwarzania danych po awarii oraz oprogramowanie do wirtualizacji środowisk serwerowych. Niezmiennie od kilku lat priorytetem pozostają technologie z zakresu bezpieczeństwa IT. 

Badanie ankietowe objęło szefów IT ponad 300 instytucji członkowskich organizacji SIM. Pomimo prognoz recesji prawie połowa (44 proc.) ankietowanych szefów informatyki przyznaje, że w przyszłym roku dysponować będą większymi budżetami niż w 2008 roku. Trzy czwarte badanych zamierza zwiększyć wynagrodzenia swoich podwładnych, a 43 proc. przewiduje wzrost zatrudnienia w departamentach IT. Z drugiej strony ankietowani CIO przyznają, że w 2009 roku średnio o ok. 2 proc. wzrosną wydatki na outsourcing obsługi IT. Obecnie koszty outsourcingu stanowią średnio ok. 3,2 proc. budżetów działów informatycznych.  

Z opublikowanego raportu wynika również, że coraz mniejszą rolę w planach rozwoju firmowych środowisk IT odgrywają technologie sieciowe i telekomunikacyjne. Spada również wartość planowanych inwestycji w systemy VoIP oraz oprogramowanie biznesowe dla urządzeń mobilnych.

Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. Czynniki sukcesu.

Jarosław Badurek

Nowy paradygmat zarządzania procesami w przedsiębiorstwie odchodzi od klasycznego podejścia diagnostycznego na rzecz prognostycznego. W tym nurcie mieści się model BPM, którego efektywne stosowanie wymaga nie tylko określonych technologii, ale także uwzględnienia szeregu pozatechnicznych czynników organizacyjnych. 


Pojęcie BPM (Business Process Management) ma swojego prekursora - BPR (Business Process Reengineering) - zdefiniowanego w fundamentalnej pracy Hammera i Champy'ego z roku 1993, pod znamiennym tytułem "Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution". Dodajmy, że książka dostępna jest również w języku polskim (Reengineering w przedsiębiorstwie, 1996 r.), a jej autorzy proponują obecnie nowsze koncepcje, uwzględniające także technologie internetowe ("X-engineering przedsiębiorstwa. Przemyśl swój biznes w erze cyfrowej", 2003 r.). Aktualnym pozostaje wszakże ich motto, którym często rozpoczynali swoje seminaria z zakresu organizacji i zarządzania: "zapomnij o tym, co wiesz odnośnie tego, jak powinno funkcjonować przedsiębiorstwo - większość z tych prawd w nowych warunkach rewolucji informatycznej jest po prostu fałszem". Sam skrót BPM używany jest także w znaczeniu Business Process Modeling oraz Business Performance Measurement, a wszystkie te pojęcia można powiązać cykliczną triadą: modelowanie . zarządzanie . mierzenie. Innymi słowy, mówiąc: modelowanie (mapowanie) procesów w przedsiębiorstwie jest podstawą efektywnego zarządzania nimi, pod warunkiem, że pamiętamy o regule "co nie może być zmierzone, nie może być poprawione". 

Rys. 1 Cele i metryki wybranego procesu- zasada "niemierzalne jest niepoprawialne"

W nurcie ładu korporacyjnego 

Widzimy zatem, że podejście BPM nasuwa skojarzenia z zasadami Deminga i metodologią stosowaną np. w strategii SixSigma, tj. cyklem organizatorskim DMAIC - Definiuj, Mierz, Analizuj, Implementuj poprawę, Kontroluj (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Nie jest tak przypadkiem, gdyż BPM mieści się w nurcie modeli referencyjnych ładu korporacyjnego. Wskażmy tu choćby na COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) - patrz przykład praktyczny, rys. 1. 

Trzeba przy tym pamiętać, że BPM jest projektem odnoszącym się do procesów przedsiębiorstwa. Warto więc przypomnieć różnice między tymi dwoma podstawowymi typami działań. Projekt jest przedsięwzięciem innowacyjnym i unikatowym, ukierunkowanym na zmiany, w tym radykalne, dla osiągnięcia nowych celów w przyszłości, związanym z podwyższonym ryzykiem oraz częstymi konfliktami wymagającymi zaangażowania kierownictwa, względnie doradców. Z kolei proces, to stabilne czy rutynowe operacje nakierowane na cele bieżące, podlegające ewolucyjnym zmianom o niewielkich zagrożeniach, w warunkach stabilnych relacji międzyludzkich oraz mniejszego zaangażowania kierownictwa.

W tym miejscu nasuwa się pytanie o korzyści stosowania BPM i możliwości ich pomiaru. Odpowiedź może być trudna, ponieważ mówimy o technologii systemowej, tj. przenikającej całość przedsiębiorstwa. Mówiąc obrazowo, BPM ma charakter dyfuzyjny, co nasuwa skojarzenia z aspektami infrastrukturalnymi: nie wątpimy w potrzebę posiadania infrastruktury, choć niełatwo wykazać wymierne zyski przez nią generowane. Przykładowo: znamy koszty zakupu komputerów dla firmy, ale czy wiemy, jakie zyski osiągamy dzięki nim.  

Próby ustalenia korzyści są jednak podejmowane przez instytucje badawcze czy firmy doradcze i pozwalają na kwalifikowane oszacowanie oszczędności wynikających ze stosowania BPM, na podstawie doświadczeń praktycznych:  

• obniżenie kosztów projektowych na poziomie 5-10% budżetu;
• skrócenie czasów projektowych o ok. 15-20%;
• zmniejszenie bezpośrednich kosztów procesowych rzędu 10-15%.

Wymienione efekty ilościowe korespondują z ich jakościowymi przyczynami: 

• zmniejszenie złożoności problemów projektowych dzięki podejściu systemowemu;
• przejrzystość procesów w całości i w rozbiciu na fragmenty żądanej wielkości;
• jasne zdefiniowanie celów i zakresów odpowiedzialności;
• spełnienie wymagań prawnych i rewizyjnych;
• mało redundantna dokumentacja procesowa, dostępna także dla partnerów;
• ustalenie miar pozwalających na optymalizacje procesów;
• jednolita terminologia dla wykonawców, użytkowników, klientów i dostawców.

Konsekwentne stosowanie BPM pozwala uniknąć "huśtawki" popadania w skrajności podczas kolejnych etapów projektu (rys. 2), dając szansę na systematyczne uzyskanie optimum wydajności procesów. 

Wspólny język 

Rys. 2 Fazy realizacji projektu na przykładzie cyklu technologicznego.

Przyjrzyjmy się bliżej wymienionym czynnikom jakościowym BPM, rozważając przykładowo ostatni z nich: jednolite nazewnictwo. Konwencje terminologiczne są doskonale znane każdemu programiście i biada temu, który ich nie stosuje. W trywialnym przypadku prowadzi to do "niekompilowalności" programu, a na poziomie wykonawczym do jego nieczytelności, nawet dla samego autora. Jednolite nazewnictwo wymuszane jest tu głównie przez słowniki i gramatyki sztucznych języków, ale także w oparciu o normatywy zespołowe. W obszarze projektowym BPM, na styku IT/użytkownicy, problem jest poważniejszy, a jego ignorowanie obniża efektywność komunikowania się w grupie, rzutując negatywnie na całość przedsięwzięcia. 

Trudno jest precyzyjnie modelować, optymalizować i mierzyć coś, czego nie można precyzyjnie opisać. Problem był znany już Leibnizowi, który próbował stworzyć język uniwersalny z matematyczną gramatyką. Myśliciel wpadł zresztą sam we własnoręcznie zastawioną pułapkę, formułując "środki zaradcze przeciw wieloznaczności językowej" (Leibniz W.G., Nowe rozważania dotyczące rozumu ludzkiego, PWN, 1955). Jednym z nich miałoby być "używanie terminów zgodnie z przyjętym zwyczajem", a innym "oświadczanie, w jakim sensie bierze się słowa". Także inne postulaty Leibniza, dotyczące większej precyzji wyrażania myśli, formułowane zapewne w dobrej wierze, są równie ogólne i nieprecyzyjne, bo takowym jest często język naturalny, jakim się posługujemy.  

Przykładowo: jeśli w przedsiębiorstwie używamy słowa "partia" i w związku z tym "śledzenie partii" (tracing), to można pod tym pojęciem rozumieć zarówno partię produkcyjną, jak i dostawczą. Z kolei, w samym obszarze wytwórczym ktoś może żargonowo posługiwać się oryginalnie angielskim terminem ERP "shop order", czyli "zlecenie produkcyjne", z którym wiąże się wyprodukowanie partii towaru, ale związki między tymi pojęciami nie zawsze są jednoznaczne i muszą zostać sprecyzowane w dokumentacji procesowej. W szczególności, jedno zlecenie produkcyjne może dotyczyć wielu partii produkcyjnych, jeśli to ostatnie pojęcie używane jest w znaczeniu technologicznym, związanym z parametrami linii wytwórczej (wsad). I dalej: wiele "partii produkcyjnych" może otrzymać ten sam symbol partii (Lot Code) dla wielu palet wyrobu gotowego. Owszem, standardy EAN nakazują jednoznaczne nadawanie paletom numeru SSCC (Serial Shipping Container Code), ale co zrobić, kiedy konkretny klient zechce np. ich powiązania z "partiami surowców" użytych do produkcji? Widzimy zatem, że precyzyjne opisanie wieloaspektowości jednego tylko zagadnienia procesowego, jakim jest śledzenie partii, wymaga precyzji terminologicznej.  

Modelowanie warstwowe 

Możemy oczywiście założyć, że kontekst dokumentacji wystarczy, aby w każdej sytuacji zidentyfikować znaczenie terminu. Można także poprosić określone osoby o komentarz, ale to wiąże się z dodatkowym czasem. Z drugiej strony, chcemy uzyskać wspomniany efekt zmniejszenia nadmiarowości opisów procesów. Warto więc zdefiniować określone konwencje terminologiczne, pozwalające na oszczędność słów bez strat precyzji przekazu. Jedną z nich jest stosowanie warstwowości w modelowaniu procesu biznesowego. Przykładowo: na najwyższym poziomie modelowania używamy liczby mnogiej, stosując konstrukcje typu "procesy produkcji"; na kolejnym, niższym poziomie, umawiamy się, że stosujemy liczbę pojedynczą, w zwrotach o postaci "proces pakowania". Wreszcie, na najniższej warstwie modelowania (tutaj w modelu trójpoziomowym) posługujemy się złożeniami czasownik+rzeczownik, np. "konfekcjonowanie wyrobów", przy czym w idealnym wariancie występujące tu pojęcia pochodzą z ich zdefiniowanego katalogu. 

O czym musimy jeszcze pamiętać, aby nasz projekt zakończył się powodzeniem? Warto tu wskazać na wieloletnie statystyki projektów IT (Standish Group), pozwalające na identyfikację kilku głównych czynników sukcesu:  

1. Wsparcie kierownictwa (18%),
2. Zaangażowanie użytkowników (16%),
3. Doświadczenie wykonawców projektu (14%),
4. Jasne cele biznesowe (12%),
5. Minimalizacja zakresu projektu (10%),
6. Inne (30%): użycie standardów informatycznych, niezmienność podstawowych wymagań, formalna metodologia, wiarygodne oszacowania.

Widzimy zatem, że jeśli tylko zdecydujemy się na projekt z zaangażowanym kierownictwem i użytkownikami oraz doświadczonymi wykonawcami (doradcami), to mamy statystyczną gwarancję ponad połowy sukcesu. Zawsze warto jednak używać standardów referencyjnych lub choćby prostych narzędzi do "samodzielnego" użytku (w przypadku mniejszych przedsięwzięć, aby minimalizować ryzyko inwestycyjne). 

Do tej pory mówiliśmy o zaletach BPM - a co z wadami takiego podejścia? Minusy modelu BPM z reguły nie dotyczą jego samego, ale wadliwych metod jego stosowania, tj. syndromu BINO (BPM In Name Only), czyli modelu tylko z nazwy, tzn. wybiórczego stosowania tej strategii w odniesieniu do jej pojedynczych składników, bez głębszej analizy i zwracania uwagi na całość metodyki. W takiej sytuacji mamy do czynienia z następującymi zjawiskami:  

• konieczność regularnej wymiany informacji między uczestnikami projektu prowokuje niekończące się ciągi bezproduktywnych spotkań, ograniczające ilość czasu na rzeczywiste implementacje;
• dla małych projektów, zbyt ścisłe przestrzeganie procedur referencyjnych może być bardzo pracochłonne i w takim przypadku niezbędna jest adaptacja modelu uwzględniająca lokalne realia biznesowe;
• dokumentacja, która jest nieodzowna podczas stosowania modelu referencyjnego, staje się celem samym w sobie, prowadząc nawet do niepowodzeń projektowych, wskutek przerostów biurokracji organizacyjnej (problem bardzo dużych firm).

Europejskie organizacje gotowe na SaaS

Firma badawcza przeprowadziła ostatnio badania wśród 2077 osób decyzyjnych w zakresie IT, z firm zatrudniających więcej niż 20 pracowników. Badanie dotyczyło firm z Europy Zachodniej - tylko końcowych użytkowników rozwiązań informatycznych. 

Badania IDC wykazały, że 35% respondentów wyraziło chęć zainwestownia w rozwiązania CRM sprzedawane w formie Software as a Service (SaaS), w ciągu najbliższych 24 miesięcy. Podobne wyglądają wyniki dla rozwiązań ERP - 37% oraz SCM (supply chain management) - 32%.  

Wyniki były podobne niezależnie od branży czy wielkości przedsiębiorstw, choć duże przedsiębiorstwa bardziej skłaniają się ku ERP, podczas gdy średnie są bardziej zainteresowane CRM. Patrząc na umiejscowienie firm pozytywnie oceniających model SaaS, widać że hiszpańskie i włoskie są bardziej zainteresowane niż te z U.K, Niemiec czy Francji.  

"Jesteśmy nieco zaskoczeni tym, że użytkownicy końcowi w Europie są tak pozytywnie nastawieni do inwestowania w rozwiązania biznesowe dostarczane jako usługi" - mówi Bo Lykkegaard, research director, IDC's European Enterprise Applications and Services program. "Wierzymy, że wydatki na SaaS będą ukierunkowane bardziej na zakup nowych oraz zastąpienie przestarzałych aplikacji, niż ma zastąpienie sprawnie działających. Poprzez inwestycje w SaaS, organizacje w Europie, chcą ograniczać koszty oraz uzyskać kompleksowe i nowoczesne rozwiązania" - dodaje.  

W Polsce wyniki podobnego badania prawdopodobnie byłyby zbliżone, co potwierdzą wyniki naszej sondy. Na pytanie: "Czy firma może z sukcesem korzystać z rozwiązania CRM w formie Software as a Service?", aż 50% uczestników odpowiedziało "zdecydowanie tak". 34% głosujących również zgodziło się z taką opinią, ale przyznało że to trudne zadanie.  

Dokładne informacje o wynikach badania można znaleźć w serii raportów IDC:

• Western European Software-as-a-Service Attitudes and Plans, An IDC Survey, 2008 (IDC #LC02Q, January 2008)
  
• An End-User Perspective of the European ERP Market in 2008 (IDC #LC03Q, February 2008)
  
• An End-User Perspective of the European CRM Market in 2008 (IDC #LC04Q, March 2008)
  
• An End-User Perspective of the European SCM Market in 2008 (dostępny niebawem)
  

Nadeszła era procesów

Gazeta Ubezpieczeniowa, 2008-06-26 13:30

Software AG oferuje dla swoich klientów produkty poprzez dwie linie biznesowe. Pierwsza z nich obejmuje rozwiązania klasy ETS (Enterprise Transaction Systems), wśród nich system bazodanowy ADABAS i środowisko programowania Natura 4GL. Druga linia produktowa – webMethods – zawiera pakiet oprogramowania obejmujący rozwiązania do zarządzania procesami biznesowymi (BPM – Business Process Management), monitoringu procesów biznesowych (BAM – Business Activity Monitoring), zarządzania architekturą SOA (SOA Governance) oraz szynę usług Enterprise Service Bus. W ofercie znajduje się też narzędzie do oceny przydatności zastosowania SOA u klienta (SOA Value Assessment), opracowane w oparciu metodologię Forrester Research. Wyróżnikiem wszystkich rozwiązań oferowanych przez Software AG jest przede wszystkim ich duża łatwość implementacji, co w znaczący sposób skraca czas wdrożenia funkcjonalności biznesowych. Do grupy klientów Software AG Polska należą, między innymi, firmy: Grupa VIG (TU Compensa), Commercial Union, Allianz Polska, Volkswagen Bank Polska, TP SA, Budimex SA, KRUS, Ministerstwo Finansów, NBP, PLL LOT SA, PTK Centertel Sp. z o. o. oraz ZUS.. 

Rozmowa z  Pawłem Jakubikiem, dyrektorem ds. sprzedaży Linii webMethods w Software AG Polska 

Bożena M. Dołęgowska-Wysocka: Panie dyrektorze, poznaliśmy się ponad 9 lat temu, na II Kongresie Brokerów (właśnie skończył się Kongres XI). Wydawało mi się, że branża ubezpieczeniowa ze swymi ciekawymi ludźmi, jest stworzona dla Pana. Tymczasem od kilku lat pracuje pan w branży informatycznej, z komputerami, rzekłabym…

Paweł Jakubik  – W lutym b.r. minęły 4 lata, gdy zmieniłem swoje życie zawodowe i otoczenie, ale nie mogę powiedzieć, bym pożegnał się z ubezpieczeniami, w których przepracowałem ponad 13 lat. Software AG Polska realizuje wiele projektów dla tej branży i moje ubezpieczeniowe doświadczenie odgrywa tutaj ogromną rolę. Decyzję o intensyfikacji działań w sektorze ubezpieczeń firma Software AG Polska podjęła 4 lata temu, o czym już kilkakrotnie miałem okazję informować czytelników „Gazety Ubezpieczeniowej”. . 

A jak było z realizacją tych planów w roku ubiegłym? 

- Rok 2007 był najbardziej udanym w historii naszej firmy, zarówno w Polsce, jak również w ramach całej korporacji. Osiągnięcia te potwierdzają nasze wyniki finansowe. W ubiegłym roku w Software AG Polska osiągnęliśmy wyniki o 82% wyższe niż rok wcześniej.  

W głównej mierze był to efekt udanej akwizycji firmy webMethods i w ślad za tym znaczne poszerzenie się naszej oferty produktowej. Jeśli zaś chodzi o przychody globalne, to wzrosły one z 483 mln euro w 2006 r. do 623 mln euro w 2007 r.. Wyniki w I kwartale bieżącego roku także cechują się kilkunastoprocentowym wzrostem przychodów.  

Czy za wzrostem obrotów i przychodów idzie także wzrost zatrudnienia w polskiej spółce? 

- Tak. Kiedy rozpoczynałem pracę w Software AG Polska, spółka zatrudniła 10 pracowników, teraz jest ich trzy razy więcej!  

Naszym celem jest pozycjonowanie Software AG jako firmy eksperckiej, która dostarcza specjalizowane oprogramowanie oraz której specjaliści świadczą usługi dla firm, między innymi z branży ubezpieczeniowej, na najwyższym poziomie. W szczególności chcemy się specjalizować w zagadnieniach związanych z zarządzaniem procesami biznesowymi (BPM) oraz architekturą zorientowaną na usługi (SOA), bowiem w tych obszarach firma Software AG jest światowym liderem.  

Kto jest w Polsce najpoważniejszym Waszym klientem? 

- Wszyscy nasi klienci są dla nas równie ważni, do wszystkich staramy się podchodzić z jednakowym zaangażowaniem. Biorąc jednak pod uwagę skalę prowadzonych przez nas projektów największym spośród naszych klientów jest dotychczas Grupa VIG Polska (TU Compensa). W momencie, kiedy ten numer „Gazety Ubezpieczeniowej” ukaże się na rynku, będziemy właśnie po oddaniu do fazy produkcyjnej projektu wdrożenia bardzo nowoczesnego rozwiązania do obsługi likwidacji szkód w TU Compensa SA. W ubiegłym roku rozpoczęliśmy także współpracę z grupą Commercial Union, gdzie aktualnie na naszych technologiach prowadzonych jest kilka kluczowych projektów. Realizujemy także ciekawy projekt do obsługi procesu ofertowania dla TU Allianz Polska. Warto również powiedzieć o projekcie realizowanym w Firmie Volkswagen Serwis Ubezpieczeniowy Polska. Nasza aplikacja będzie obsługiwała całą sieć dealerską tej firmy. Chcę podkreślić, że główne przychody Software AG Polska pochodzą właśnie z sektora finansowego: bankowości i ubezpieczeń. Naszym klientem od 1999 r. jest Narodowy Bank Polski i cały czas udaje nam się kontynuować tę współpracę. Z naszych narzędzi korzysta także BRE Bank.  

Panie dyrektorze, we wrześniu ub. roku Software AG Polska, spółka zależna jednego z największych światowych dostawców rozwiązań IT dla biznesu, ogłosiła nową strategię rozwoju. Kluczowymi elementami miały być: nowe linie biznesowe produktów, budowa sieci partnerskiej, rozszerzenie działalności na rynkach telekomunikacyjnym i utilities, oraz na kraje Europy Środkowo-Wschodniej. Nowa strategia ma pozwolić na podwojenie przychodów firmy w ciągu najbliższych dwóch lat. Jak Wam idzie? Co dało włączenie amerykańskiej spółki webMethods ?

- Powiem w ten sposób: do niemieckiej, tradycyjnej solidności i wydajnych systemów informatycznych, została dodana amerykańska wiedza i oferta produktowa, która zawiera w sobie najnowsze światowe trendy. W wyniku tego połączenia staliśmy się światowym liderem w zakresie rozwiązań do zarządzania procesami biznesowymi oraz SOA (architektura zorientowana na usługi). Dzięki tak dojrzałej ofercie możemy śmiało patrzeć w przyszłość, jak również realizować postawione przez nas cele biznesowe.  

To porozmawiajmy teraz właśnie o tych procesach biznesowych, jak one wyglądają w naszej branży, i co w tej mierze możecie ubezpieczeniom zaoferować? 

- W latach 90. w ubezpieczeniach stosowane było głównie podejście obiektowe. Jako obiekt rozumieliśmy: klienta, agenta, brokera. Pod koniec lat 90. i na początku bieżącej dekady podejście informatyczne skierowane było na obszary funkcjonalne, takie jak: likwidacja szkód, ocena ryzyka, administrowanie polis. Aktualnie z Europy Zachodniej, a jeszcze wcześniej z Ameryki Północnej, przyszła do nas era procesów biznesowych. I to, czym się w tej chwili zajmujemy, na czym się skupiamy, to automatyzacja i optymalizacja procesów ubezpieczeniowych. Z podejścia obiektowego przeszliśmy w sposób płynny na podejście procesowe. Podejście takie zakłada również połączenie działań IT oraz biznesu, w wyniku czego znacznie skrócony zostaje czas wszystkich podejmowanych w ramach danej organizacji działań. Jednym z efektów takiego podejścia jest znacznie skrócony czas, niezbędny na opracowanie i wprowadzenie na rynek nowych produktów. Teraz dzięki nowoczesnym narzędziom informatycznym ten czas udaje się skrócić z kilku miesięcy nawet do kilku dni.  

To nie jest ewolucja, lecz prawdziwa rewolucja! 

- Tak, dokładnie. Dzięki narzędziom klasy BPM (Business Process Management) firmy mogą osiągnąć wymierne korzyści biznesowe. Rozwiązania tej klasy pozwalają zarówno stworzyć model i definicję procesu ubezpieczeniowego, potem go uruchomić, a jeszcze później – w miarę potrzeby – modyfikować go. Najnowszym osiągnięciem naszej technologii jest umiejętność mierzenia i monitorowania uruchomionego procesu biznesowego w czasie rzeczywistym.  

Czy to, o czym Pan mówi, to trend ogólnoświatowy? 

- Tak, jest to niewątpliwie trend światowy. Era procesów biznesowych cieszy się coraz większym zainteresowaniem również wśród polskich klientów, stąd też najwięksi dostawcy rozwiązań informatycznych powoli wprowadzają rozwiązania tej klasy do swojej oferty. Firma Software AG jako jedna z pierwszych na świecie wprowadziła do swojego portfolio rozwiązania klasy BPM. To co nas wyróżnia w zakresie tej oferty to fakt, iż oferujemy niezwykle dojrzałe systemy klasy BPM – potwierdzają to raporty największych firm analitycznych na świecie. Jednocześnie oferujemy BPM w powiązaniu z architekturą SOA, dzięki czemu firmy mogą nie tylko sprawniej zarządzać procesami biznesowymi, ale szybko i sprawnie modernizować istniejące i działające już w firmie systemy informatyczne.  

A jeśli klient nie jest do końca przekonany o korzyściach, jakie przyniesie mu zastosowanie rozwiązań BPM? 

- Jesteśmy firmą, która pomaga swoim klientom również w fazie koncepcyjnej, przy podejmowaniu decyzji o wyborze danego systemu BPM oraz architektury SOA. Nasi konsultanci dysponują wiedzą oraz odpowiednimi narzędziami, które pozwalają wyliczyć, czy implementacja danego systemu, pozwoli klientowi odnieść wymierne korzyści finansowe oraz biznesowe.  

Na jakim etapie jesteśmy w Polsce obecnie, biorąc pod uwagę zarządzanie procesami biznesowymi? 

- Jest to faza początkowa. W tym obszarze banki nieznacznie wyprzedziły firmy ubezpieczeniowe, jednak nie jest to znacząco duża różnica.. Banki zaczęły zajmować się tym tematem około 5 lat temu, ubezpieczyciele – 2-3 lata.  

Cały czas mówimy tu biorąc pod uwagę stronę podażową. A jakie korzyści z zastosowania ww. systemów będzie miał klient? 

- Odpowiem podając konkretny przykład. Dzisiaj klient oczekuje od firmy ubezpieczeniowej szybkiej informacji, co może kupić, w jakim czasie i za ile. Zastosowanie narzędzi, o których mówimy, pozwoli klientowi nie tylko na szybki dostęp do wymaganych przez niego informacji, umożliwia również na bieżąco śledzenie historii oraz procesu realizacyjnego jego wymagań oraz zgłoszonych oczekiwań. Bezpośredni dostęp do tego typu danych pomaga klientowi również na bieżąco reagować na pojawiające się zmiany, co ma na przykład istotne znaczenie w odniesieniu do polisy życiowej połączonej z produktem inwestycyjnym. Dzięki tego typu systemom klient ma w każdym momencie możliwość wglądu i modyfikacji swojej polisy. Także pośrednicy: agenci i brokerzy dzięki zastosowaniu takich rozwiązań mogą lepiej i sprawnie obsługiwać swoich dotychczasowych klientów  

Produkt staje się tym samym przeźroczysty, transparentny? 

- Tak. Podam jeszcze drugi przykład, z obszaru likwidacji szkód. Nowe narzędzia informatyczne pozwalają śledzić obieg dokumentów likwidacyjnych, wiedzieć, na jakim etapie znajduje się aktualnie moja sprawa szkodowa, a przede wszystkim, skrócić cały proces likwidacji szkody z kilkudziesięciu do kilkunastu dni, w przypadku pojedynczej szkody komunikacyjnej. Daje to bardzo wymierne korzyści dla wszystkich stron tego procesu. I kolejny przykład to procesy cross-selingu, czyli sprzedaży wielu produktów temu samemu klientowi. Nasze systemy integrujące wiele systemów i baz danych pozwalają na błyskawiczną orientację, co jeszcze możemy zaoferować naszemu klientowi.  

...w ilu procentach klient jest „nasz”? 

- Można i tak to ująć.  

Co o informatyzacji sektora ubezpieczeniowego mówią światowe prognozy? 

- Posiadamy diagnozy i analizy rynkowe, na temat tego, które obszary działalności firm ubezpieczeniowych będą informatyzowane w pierwszym rzędzie. Inaczej mówiąc, gdzie będą ponoszone największe koszty na inwestycje informatyczne. Z badań Tower Group wynika, iż będą to działania związane z: kanałami dystrybucji, następnie likwidacją szkód oraz procesami oceny ryzyka, zarówno w majątku jak i życiu.  

Mówiąc o zarządzaniu procesami biznesowymi warto również wspomnieć o regułach biznesowych – z czasem i ten temat stanie się niezwykle istotny dla firm ubezpieczeniowych.  

Może zatrzymamy się jeszcze nad regułą biznesową. Reguła to coś innego niż proces? 

- Narzędzia IT potrafią zamodelować konkretną regułę biznesową. Np. w przypadku ubezpieczeń na życie wcześniejsze zamodelowanie reguł oceny ryzyka pozwala uniknąć wielu powszechnych błędów przy manualnej obsłudze ryzyka. Nasze systemy w szczególności wbudowany w nie silnik reguł biznesowych, pozwala na szybsze i dokładniejsze wyliczenie konkretnej składki względem wcześniej podanych danych przez klienta. W naszych codziennych kontaktach z partnerami z firm ubezpieczeniowych reguły biznesowe coraz częściej stają się wiodącym tematem dyskusji.  

To także jest przyszłość dla ubezpieczeń? 

- Tak. Bardzo chętnie odpowiemy na wszystkie pytania ze strony firm ubezpieczeniowych, dotyczące procesów oraz reguł biznesowych. Mamy w Software AG Polska znakomitych analityków, świetnych konsultantów, którzy znają procesy ubezpieczeniowe i potrafią o nich rozmawiać zrozumiałym dla ubezpieczeniowców językiem. Są to osoby, które zdobywały swoją wiedzę oraz doświadczenie pracując na rzecz polskich oraz międzynarodowych firm ubezpieczeniowych. To również stanowi o naszej przewadze nad konkurencją.  

Dziękuję za rozmowę. 

Bożena M. Dołęgowska-Wysocka