Nadeszła era procesów

Gazeta Ubezpieczeniowa, 2008-06-26 13:30

Software AG oferuje dla swoich klientów produkty poprzez dwie linie biznesowe. Pierwsza z nich obejmuje rozwiązania klasy ETS (Enterprise Transaction Systems), wśród nich system bazodanowy ADABAS i środowisko programowania Natura 4GL. Druga linia produktowa – webMethods – zawiera pakiet oprogramowania obejmujący rozwiązania do zarządzania procesami biznesowymi (BPM – Business Process Management), monitoringu procesów biznesowych (BAM – Business Activity Monitoring), zarządzania architekturą SOA (SOA Governance) oraz szynę usług Enterprise Service Bus. W ofercie znajduje się też narzędzie do oceny przydatności zastosowania SOA u klienta (SOA Value Assessment), opracowane w oparciu metodologię Forrester Research. Wyróżnikiem wszystkich rozwiązań oferowanych przez Software AG jest przede wszystkim ich duża łatwość implementacji, co w znaczący sposób skraca czas wdrożenia funkcjonalności biznesowych. Do grupy klientów Software AG Polska należą, między innymi, firmy: Grupa VIG (TU Compensa), Commercial Union, Allianz Polska, Volkswagen Bank Polska, TP SA, Budimex SA, KRUS, Ministerstwo Finansów, NBP, PLL LOT SA, PTK Centertel Sp. z o. o. oraz ZUS.. 

Rozmowa z  Pawłem Jakubikiem, dyrektorem ds. sprzedaży Linii webMethods w Software AG Polska 

Bożena M. Dołęgowska-Wysocka: Panie dyrektorze, poznaliśmy się ponad 9 lat temu, na II Kongresie Brokerów (właśnie skończył się Kongres XI). Wydawało mi się, że branża ubezpieczeniowa ze swymi ciekawymi ludźmi, jest stworzona dla Pana. Tymczasem od kilku lat pracuje pan w branży informatycznej, z komputerami, rzekłabym…

Paweł Jakubik  – W lutym b.r. minęły 4 lata, gdy zmieniłem swoje życie zawodowe i otoczenie, ale nie mogę powiedzieć, bym pożegnał się z ubezpieczeniami, w których przepracowałem ponad 13 lat. Software AG Polska realizuje wiele projektów dla tej branży i moje ubezpieczeniowe doświadczenie odgrywa tutaj ogromną rolę. Decyzję o intensyfikacji działań w sektorze ubezpieczeń firma Software AG Polska podjęła 4 lata temu, o czym już kilkakrotnie miałem okazję informować czytelników „Gazety Ubezpieczeniowej”. . 

A jak było z realizacją tych planów w roku ubiegłym? 

- Rok 2007 był najbardziej udanym w historii naszej firmy, zarówno w Polsce, jak również w ramach całej korporacji. Osiągnięcia te potwierdzają nasze wyniki finansowe. W ubiegłym roku w Software AG Polska osiągnęliśmy wyniki o 82% wyższe niż rok wcześniej.  

W głównej mierze był to efekt udanej akwizycji firmy webMethods i w ślad za tym znaczne poszerzenie się naszej oferty produktowej. Jeśli zaś chodzi o przychody globalne, to wzrosły one z 483 mln euro w 2006 r. do 623 mln euro w 2007 r.. Wyniki w I kwartale bieżącego roku także cechują się kilkunastoprocentowym wzrostem przychodów.  

Czy za wzrostem obrotów i przychodów idzie także wzrost zatrudnienia w polskiej spółce? 

- Tak. Kiedy rozpoczynałem pracę w Software AG Polska, spółka zatrudniła 10 pracowników, teraz jest ich trzy razy więcej!  

Naszym celem jest pozycjonowanie Software AG jako firmy eksperckiej, która dostarcza specjalizowane oprogramowanie oraz której specjaliści świadczą usługi dla firm, między innymi z branży ubezpieczeniowej, na najwyższym poziomie. W szczególności chcemy się specjalizować w zagadnieniach związanych z zarządzaniem procesami biznesowymi (BPM) oraz architekturą zorientowaną na usługi (SOA), bowiem w tych obszarach firma Software AG jest światowym liderem.  

Kto jest w Polsce najpoważniejszym Waszym klientem? 

- Wszyscy nasi klienci są dla nas równie ważni, do wszystkich staramy się podchodzić z jednakowym zaangażowaniem. Biorąc jednak pod uwagę skalę prowadzonych przez nas projektów największym spośród naszych klientów jest dotychczas Grupa VIG Polska (TU Compensa). W momencie, kiedy ten numer „Gazety Ubezpieczeniowej” ukaże się na rynku, będziemy właśnie po oddaniu do fazy produkcyjnej projektu wdrożenia bardzo nowoczesnego rozwiązania do obsługi likwidacji szkód w TU Compensa SA. W ubiegłym roku rozpoczęliśmy także współpracę z grupą Commercial Union, gdzie aktualnie na naszych technologiach prowadzonych jest kilka kluczowych projektów. Realizujemy także ciekawy projekt do obsługi procesu ofertowania dla TU Allianz Polska. Warto również powiedzieć o projekcie realizowanym w Firmie Volkswagen Serwis Ubezpieczeniowy Polska. Nasza aplikacja będzie obsługiwała całą sieć dealerską tej firmy. Chcę podkreślić, że główne przychody Software AG Polska pochodzą właśnie z sektora finansowego: bankowości i ubezpieczeń. Naszym klientem od 1999 r. jest Narodowy Bank Polski i cały czas udaje nam się kontynuować tę współpracę. Z naszych narzędzi korzysta także BRE Bank.  

Panie dyrektorze, we wrześniu ub. roku Software AG Polska, spółka zależna jednego z największych światowych dostawców rozwiązań IT dla biznesu, ogłosiła nową strategię rozwoju. Kluczowymi elementami miały być: nowe linie biznesowe produktów, budowa sieci partnerskiej, rozszerzenie działalności na rynkach telekomunikacyjnym i utilities, oraz na kraje Europy Środkowo-Wschodniej. Nowa strategia ma pozwolić na podwojenie przychodów firmy w ciągu najbliższych dwóch lat. Jak Wam idzie? Co dało włączenie amerykańskiej spółki webMethods ?

- Powiem w ten sposób: do niemieckiej, tradycyjnej solidności i wydajnych systemów informatycznych, została dodana amerykańska wiedza i oferta produktowa, która zawiera w sobie najnowsze światowe trendy. W wyniku tego połączenia staliśmy się światowym liderem w zakresie rozwiązań do zarządzania procesami biznesowymi oraz SOA (architektura zorientowana na usługi). Dzięki tak dojrzałej ofercie możemy śmiało patrzeć w przyszłość, jak również realizować postawione przez nas cele biznesowe.  

To porozmawiajmy teraz właśnie o tych procesach biznesowych, jak one wyglądają w naszej branży, i co w tej mierze możecie ubezpieczeniom zaoferować? 

- W latach 90. w ubezpieczeniach stosowane było głównie podejście obiektowe. Jako obiekt rozumieliśmy: klienta, agenta, brokera. Pod koniec lat 90. i na początku bieżącej dekady podejście informatyczne skierowane było na obszary funkcjonalne, takie jak: likwidacja szkód, ocena ryzyka, administrowanie polis. Aktualnie z Europy Zachodniej, a jeszcze wcześniej z Ameryki Północnej, przyszła do nas era procesów biznesowych. I to, czym się w tej chwili zajmujemy, na czym się skupiamy, to automatyzacja i optymalizacja procesów ubezpieczeniowych. Z podejścia obiektowego przeszliśmy w sposób płynny na podejście procesowe. Podejście takie zakłada również połączenie działań IT oraz biznesu, w wyniku czego znacznie skrócony zostaje czas wszystkich podejmowanych w ramach danej organizacji działań. Jednym z efektów takiego podejścia jest znacznie skrócony czas, niezbędny na opracowanie i wprowadzenie na rynek nowych produktów. Teraz dzięki nowoczesnym narzędziom informatycznym ten czas udaje się skrócić z kilku miesięcy nawet do kilku dni.  

To nie jest ewolucja, lecz prawdziwa rewolucja! 

- Tak, dokładnie. Dzięki narzędziom klasy BPM (Business Process Management) firmy mogą osiągnąć wymierne korzyści biznesowe. Rozwiązania tej klasy pozwalają zarówno stworzyć model i definicję procesu ubezpieczeniowego, potem go uruchomić, a jeszcze później – w miarę potrzeby – modyfikować go. Najnowszym osiągnięciem naszej technologii jest umiejętność mierzenia i monitorowania uruchomionego procesu biznesowego w czasie rzeczywistym.  

Czy to, o czym Pan mówi, to trend ogólnoświatowy? 

- Tak, jest to niewątpliwie trend światowy. Era procesów biznesowych cieszy się coraz większym zainteresowaniem również wśród polskich klientów, stąd też najwięksi dostawcy rozwiązań informatycznych powoli wprowadzają rozwiązania tej klasy do swojej oferty. Firma Software AG jako jedna z pierwszych na świecie wprowadziła do swojego portfolio rozwiązania klasy BPM. To co nas wyróżnia w zakresie tej oferty to fakt, iż oferujemy niezwykle dojrzałe systemy klasy BPM – potwierdzają to raporty największych firm analitycznych na świecie. Jednocześnie oferujemy BPM w powiązaniu z architekturą SOA, dzięki czemu firmy mogą nie tylko sprawniej zarządzać procesami biznesowymi, ale szybko i sprawnie modernizować istniejące i działające już w firmie systemy informatyczne.  

A jeśli klient nie jest do końca przekonany o korzyściach, jakie przyniesie mu zastosowanie rozwiązań BPM? 

- Jesteśmy firmą, która pomaga swoim klientom również w fazie koncepcyjnej, przy podejmowaniu decyzji o wyborze danego systemu BPM oraz architektury SOA. Nasi konsultanci dysponują wiedzą oraz odpowiednimi narzędziami, które pozwalają wyliczyć, czy implementacja danego systemu, pozwoli klientowi odnieść wymierne korzyści finansowe oraz biznesowe.  

Na jakim etapie jesteśmy w Polsce obecnie, biorąc pod uwagę zarządzanie procesami biznesowymi? 

- Jest to faza początkowa. W tym obszarze banki nieznacznie wyprzedziły firmy ubezpieczeniowe, jednak nie jest to znacząco duża różnica.. Banki zaczęły zajmować się tym tematem około 5 lat temu, ubezpieczyciele – 2-3 lata.  

Cały czas mówimy tu biorąc pod uwagę stronę podażową. A jakie korzyści z zastosowania ww. systemów będzie miał klient? 

- Odpowiem podając konkretny przykład. Dzisiaj klient oczekuje od firmy ubezpieczeniowej szybkiej informacji, co może kupić, w jakim czasie i za ile. Zastosowanie narzędzi, o których mówimy, pozwoli klientowi nie tylko na szybki dostęp do wymaganych przez niego informacji, umożliwia również na bieżąco śledzenie historii oraz procesu realizacyjnego jego wymagań oraz zgłoszonych oczekiwań. Bezpośredni dostęp do tego typu danych pomaga klientowi również na bieżąco reagować na pojawiające się zmiany, co ma na przykład istotne znaczenie w odniesieniu do polisy życiowej połączonej z produktem inwestycyjnym. Dzięki tego typu systemom klient ma w każdym momencie możliwość wglądu i modyfikacji swojej polisy. Także pośrednicy: agenci i brokerzy dzięki zastosowaniu takich rozwiązań mogą lepiej i sprawnie obsługiwać swoich dotychczasowych klientów  

Produkt staje się tym samym przeźroczysty, transparentny? 

- Tak. Podam jeszcze drugi przykład, z obszaru likwidacji szkód. Nowe narzędzia informatyczne pozwalają śledzić obieg dokumentów likwidacyjnych, wiedzieć, na jakim etapie znajduje się aktualnie moja sprawa szkodowa, a przede wszystkim, skrócić cały proces likwidacji szkody z kilkudziesięciu do kilkunastu dni, w przypadku pojedynczej szkody komunikacyjnej. Daje to bardzo wymierne korzyści dla wszystkich stron tego procesu. I kolejny przykład to procesy cross-selingu, czyli sprzedaży wielu produktów temu samemu klientowi. Nasze systemy integrujące wiele systemów i baz danych pozwalają na błyskawiczną orientację, co jeszcze możemy zaoferować naszemu klientowi.  

...w ilu procentach klient jest „nasz”? 

- Można i tak to ująć.  

Co o informatyzacji sektora ubezpieczeniowego mówią światowe prognozy? 

- Posiadamy diagnozy i analizy rynkowe, na temat tego, które obszary działalności firm ubezpieczeniowych będą informatyzowane w pierwszym rzędzie. Inaczej mówiąc, gdzie będą ponoszone największe koszty na inwestycje informatyczne. Z badań Tower Group wynika, iż będą to działania związane z: kanałami dystrybucji, następnie likwidacją szkód oraz procesami oceny ryzyka, zarówno w majątku jak i życiu.  

Mówiąc o zarządzaniu procesami biznesowymi warto również wspomnieć o regułach biznesowych – z czasem i ten temat stanie się niezwykle istotny dla firm ubezpieczeniowych.  

Może zatrzymamy się jeszcze nad regułą biznesową. Reguła to coś innego niż proces? 

- Narzędzia IT potrafią zamodelować konkretną regułę biznesową. Np. w przypadku ubezpieczeń na życie wcześniejsze zamodelowanie reguł oceny ryzyka pozwala uniknąć wielu powszechnych błędów przy manualnej obsłudze ryzyka. Nasze systemy w szczególności wbudowany w nie silnik reguł biznesowych, pozwala na szybsze i dokładniejsze wyliczenie konkretnej składki względem wcześniej podanych danych przez klienta. W naszych codziennych kontaktach z partnerami z firm ubezpieczeniowych reguły biznesowe coraz częściej stają się wiodącym tematem dyskusji.  

To także jest przyszłość dla ubezpieczeń? 

- Tak. Bardzo chętnie odpowiemy na wszystkie pytania ze strony firm ubezpieczeniowych, dotyczące procesów oraz reguł biznesowych. Mamy w Software AG Polska znakomitych analityków, świetnych konsultantów, którzy znają procesy ubezpieczeniowe i potrafią o nich rozmawiać zrozumiałym dla ubezpieczeniowców językiem. Są to osoby, które zdobywały swoją wiedzę oraz doświadczenie pracując na rzecz polskich oraz międzynarodowych firm ubezpieczeniowych. To również stanowi o naszej przewadze nad konkurencją.  

Dziękuję za rozmowę. 

Bożena M. Dołęgowska-Wysocka

Nowa organizacja w bankach

Antoni Bielewicz

Jak taniej i w bardziej zindywidualizowany sposób obsłużyć klienta? To podstawowe pytanie, które zadają banki. Odpowiedzi na nie szukają, reorganizując swoje działy. To stawia zupełnie nowe wyzwania przed dostawcami IT do tego sektora. 


ING Bank Śląski ma za sobą kilka lat intensywnego rozwoju. Od 2004 r. inwestycje na IT w banku wzrosły ponad dwukrotnie. Środki te zostały przeznaczone na modernizację najważniejszych aplikacji oraz standaryzację infrastruktury. Wraz z IBM bank wdrożył, opartą na rozwiązaniach firmy Chordiant, platformę łączącą funkcje operacyjnego CRM i systemu do zarządzania procesami biznesowymi, a także analityczny CRM Campaign Manager firmy SAS Institute. Dziś bank poświęca dużo uwagi usprawnieniu metod projektowania systemów w oparciu o architekturę SOA. Źródeł dalszej optymalizacji szuka w usprawnieniu procesów, zarówno na styku biznesu i IT, jak i samym pionie technologii. Podstawowym wyzwaniem dla IT w ING Banku Śląskim staje się wypracowanie skalowalnej architektury, która pozwoliłaby na dopasowanie wydajności bankowych zasobów do zmiennych wymagań biznesu i np. wirtualizację niektórych zasobów. 

Podobne wyzwania stają przed wszystkimi instytucjami sektora bankowego, niezależnie od wielkości i zakresu działalności. Muszą sobie z nimi radzić w warunkach pogłębiających się niedoborów kadry, rosnących kosztów utrzymania infrastruktury, związanych przede wszystkim z kosztami energii, wreszcie zupełnie nowych wyzwań związanych z działalnością w globalizującym się świecie, zmianami demograficznymi i ekonomicznymi na rynku, rosnącym znaczeniem regulacji wewnętrznych. 

IT frontem do klienta 

Dziś, gdy niemal wszystkie instytucje wdrożyły już systemy centralne (lub chociaż "scentralizowane"), bankowość internetową, a także systemy CRM, coraz trudniej zdobyć prymat na rynku po prostu dzięki nowatorskiej usłudze. Wszystkie nowości mogą zostać skopiowane, zanim dobiegnie jeszcze kampania marketingowa zainicjowana przez pionierów. Czyżby zatem "IT doesn't matter", jak chciał Nicholas Carr? Niekoniecznie! Banki wciąż będą szukały nowych sposobów na dotarcie do klienta oraz jego szybszej i bardziej zindywidualizowanej obsługi. Co więcej, w obliczu coraz większej standaryzacji metod obsługi klienta, cały ciężar z kreowaniem nowych pomysłów na dotarcie do rynku oraz integracją różnych kanałów i produktów bankowych już wkrótce przeniesie się do IT. W gestii departamentów obsługi pozostanie zarządzanie relacjami z już zdobytymi klientami. 

IT będzie musiało wyjść do klienta, także tego zewnętrznego. W całkiem dosłownym tego słowa znaczeniu. Prócz dalszego dopracowywania systemów CRM, IT będzie musiało zaangażować się w prace nad usprawnieniem samego procesu obsługi klienta. A więc np. pomóc w opracowaniu nowego modelu oddziału bankowego, który maksymalnie wykorzystywałby potencjał high-tech w obsłudze klienta, zarówno w zakresie samoobsługi, jak i automatyzacji procesów obsługi klienta. Światowe banki robią coraz więcej, by oddział bankowy nie przypominał... oddziału bankowego, ale kojarzył się raczej z kawiarnią, czytelnią czy księgarnią. 

Jak zwinna jest twoja organizacja? 

IT w bankach nie ulegnie marginalizacji. Będzie jednak musiało dostosować się do nowych trendów. W obliczu coraz większej standaryzacji rozwiązań IT, znaczenia nabierze "zwinność" organizacji, rozumiana zarówno jako szybkość dopasowania się do zmian strategicznych, łatwość implementacji zmian w systemach jak i umiejętność komunikowania się z otoczeniem biznesowym i rynkowym działu IT. 

Cele informatyki muszą być zbieżne z celami banku. Zadaniem nadrzędnym IT pozostaje zapewnienie ciągłości działania i umożliwienie rozwoju biznesu. W firmie musi być zdefiniowany prosty i zrozumiały model ról i odpowiedzialności w procesie realizacji projektów i utrzymania systemów. Model ten musi być poparty przejrzystym systemem zarządczym i otwartą komunikacją. Jest to tym ważniejsze, że duża część sektora bankowego w Polsce to instytucje kierujące ofertę zarówno do klientów masowych, jak i korporacyjnych. IT musi odpowiadać na te często zupełnie przeciwstawne potrzeby. Właśnie dlatego w niemal wszystkich bankach trwa dziś reorganizacja i centralizacja działów, a także tworzenie wewnętrznych struktur projektowych, które pozwalałyby na sprawne zarządzanie portfelem inicjatyw, projektów i przypisanych do nich zasobów. To pięta achillesowa wszystkich instytucji, które przy pomocy ograniczonych zasobów muszą zaspokoić zmieniające się dynamicznie potrzeby. Zmiany te mają na celu także dopasowanie struktur do wyzwań związanych z porządkowaniem architektury korporacyjnej. 

Coraz więcej instytucji, w swojej masie należących do instytucji zagranicznych, szuka synergii w działalności na poziomie struktur ponadnarodowych. Tworzą centra usług wspólnych i zespoły kompetencyjne świadczące usługi na rzecz oddziałów banków z różnych państw. Takie projekty to prawdziwa rewolucja dla struktur wewnętrznych. Wymaga opisania na nowo stanowisk specjalistów w dziale i stworzenia strategii działania struktur. Oznacza to wreszcie stworzenie organizacji zorientowanej całkowicie procesowo. To poważna zmiana zwłaszcza dla pracowników, którzy dzięki ścisłemu zdefiniowaniu ról, ostatecznie przestają być specjalistami od wszystkiego. Dla większości oznacza to więc zmianę na lepsze. Wyjątkiem jest pewnie ścisłe kierownictwo, które z osób zorientowanych przede wszystkim na zarządzanie relacjami muszą stać się sprzedawcami usług i rozwiązań w obrębie międzynarodowych struktur korporacji. 

Kto jest gotowy na zmiany? 

Czy informatycy w bankach są na to gotowi? W dużej mierze tak. Od kilku lat możemy obserwować ewolucję roli CIO, który z człowieka nadzorującego infrastrukturę i systemy, stał się jednym z członków ścisłego zarządu. Nie odpowiada już jedynie za poziom serwisów, ale coraz częściej za kreowanie nowych szans biznesowych. Oczywiście wszystko odbywa się w ścisłej współpracy z innymi dyrektorami. Nie da się jednak ukryć, że znaczenie osoby odpowiedzialnej za IT rośnie. W ślad za swoim szefem zmieniają się też jego podwładni. 

Najwolniej ta zmiana zachodzi "po drugiej stronie barykady". Wielu dostawców nie przestawiło się na nowy sposób myślenia, w którym znacznie ważniejsza od wartości poszczególnych składowych jest wartość ostateczna rozwiązania. Rozwiązania, w skład którego wchodzi oczywiście sprzęt, ale przede wszystkim koncepcja pozwalająca na usprawnienie procesu, uwzględniająca zarówno perspektywę biznesowej strony, jak i IT oraz uwarunkowania organizacyjne. 

Dostawcy IT kierujący swoją ofertę do sektora finansowego potrafią już spojrzeć na nią przez pryzmat procesów bankowych. Wielu z nich nadal jednak ma problem ze spojrzeniem na technologię przez pryzmat rozwiązania, które na kilka różnych sposobów potrafi rozwiązać problem biznesowy. Nauka zajmie jeszcze trochę czasu.

Raport: Rosnąca innowacyjność branży IT

DiS

W ostatnich latach w Polsce obserwowany jest rozwój informatycznych przedsięwzięć badawczo-rozwojowych. Przeprowadzona przez DiS w marcu br. analiza 75 najbardziej innowacyjnych firm wykazuje wzmożoną aktywność zarówno podmiotów międzynarodowych, jak i krajowych.

W Polsce działa ok. 50 tysięcy firm informatycznych. Jednak aktywność badawczo-rozwojowa (B+R, znana w świecie pod nazwą R&D) jest prowadzona przez niewiele z nich. Według ocen DiS prace B+R w branży prowadzi w kraju elitarna grupa około 1000 firm, zatrudniając blisko 19 tys. osób specjalizujących się w rozwoju produktów i prowadzeniu wielu innych ciekawych projektów badawczych.

Właśnie z tej puli wyselekcjonowano listę 75 największych innowatorów działających w Polsce, którzy w sektorze IT prowadzą najbardziej zaawansowane prace B+R. Ci najwięksi zatrudniają łącznie ponad 8 tys. badaczy.

Nakłady na R&D

Łączna roczna wartość nakładów na działalność B+R w 75 badanych firmach wynosiła w 2006 r. 852,8 mln zł. Z tego firmy polskie wydały 322,4 mln zł, a zagraniczne 530,4 mln zł.

Podane liczby warto porównać ze środkami finansowymi zarządzanymi przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, przeznaczanymi na działalność B+R. Całkowita wartość tych kwot w 2006 r. wynosiła ok. 3,3 mld zł, z czego np. na projekty badawcze i celowe w dziedzinie wszystkich nauk technicznych wydatkowano ok. 537,6 mln zł.

Obszary R&D

Segmentację obszarową celów działalności B+R przeprowadzono metodami czynnika dominującego. W tym ujęciu o klasyfikacji decydował szczegół, uzasadniający gospodarczo prowadzenie określonego typu działalności. Mógł być nim zarówno element technologiczny, aplikacyjny, branżowy, jak i usługowy.

Zdecydowanie najbardziej popularnym celem badań w analizowanych przypadkach były aplikacje ERP i pokrewne, takie jak obsługa finansów czy BI (razem 17 przypadków firm na 75 badanych). Drugim co do popularności celem aktywności B+R okazała siętelekomunikacja (10 przypadków, przy największym zatrudnieniu badaczy), trzecim zaśmedia i rozrywka (9), w której to dziedzinie prowadziło badania tyle samo podmiotów, co w technologiach systemowych. Segment mediów i rozrywki jest też trzecim w kolejności celem prac B+R pod względem liczby zatrudnianych specjalistów. Tematyka technologii systemowych zajmuje pod tym względem dopiero piąte miejsce.

Popularne lokalizacje

Ranking miast Polski pod względem liczby pracujących w badanych firmach przeprowadzono z uwzględnieniem danych o zatrudnieniu w konkretnych oddziałach pionów B+R analizowanych 75 firm. Takie podejście ujawniło, że Kraków jest w Polsce najbardziej popularnym jeśli chodzi o sumaryczną wielkość zatrudnienia w działach B+R analizowanych firm (24,7%, 2040 osób), przy drugiej w kraju liczności tych, które właśnie tutaj wybrały swoją lokalizację (14). Warszawa zatrudnia nieco mniej pracujących o badanym profilu (22,4%, 1848 osób), przy czym na lokalizację swoich działów badawczych zdecydowało się tutaj ponad dwa razy więcej firm (30), niż w Krakowie.

Organizacja prac

Style organizacji badań prowadzonych przez firmy krajowe i zagraniczne nieco różnią się od siebie. Firmy krajowe prowadzą prace B+R zazwyczaj na potrzeby własne, żeby ulepszyć swoje produkty i usługi. Pojawiają się też projekty finansowane przez UE, które są zlecane firmom. Firmy krajowe rzadziej współpracują ze sobą przy pracach badawczo-rozwojowych nakierowanych na tworzenie nowych produktów. Wyjątkiem są prace finansowane przez UE, która w wielu przypadkach taką kooperację po prostu wymusza. Firmy zagraniczne dość często, dla obniżenia kosztów, wzajemnie zlecają sobie prace B+R. Coraz częściej też tworzą specjalne podmioty, które są wspólnym przedsięwzięciem kapitałowym nawet konkurujących ze sobą firm.

Już teraz krajowi specjaliści stali się lepiej widoczni w pewnych niszach produktów i oprogramowania, w które zainwestowali zagraniczni sponsorzy. Ich inwestycje zdominowały takie dziedziny prowadzonych w Polsce badań, jak rynek CAD-GIS, telekomunikacja, media i rozrywka, czy technologie systemowe. Znacznie mniejszy jest wkład inwestorów międzynarodowych w krajowy rozwój systemów zarządzania przedsiębiorstwami (w tym ERP), energetyki oraz sektora publicznego.

 

Biuro badawczo-analityczne DiS

Sprawne zarządzanie procesami

Systemy BPM to temat gorący, szczególnie dla przedsiębiorstw konkurujących na europejskim rynku

Według badania Aberdeen Group, 57% z 10 000 największych światowych kompanii używa narzędzi Business Process Management, czyli systemów do zarządzania procesami. W Europie wykorzystuje je 41% firm – wynika z badań FileNet, a w Polsce 16% – jak pokazują badania archITec. Wprawdzie termin BPM stał się ostatnio bardzo u nas modny, ale zainteresowanie słabo przekłada się na praktyczne zastosowania.

Instytut Badawczy Ipsos przeprowadził we wrześniu 2006 r. badania dotyczące wykorzystania w Polsce systemów BPM. Badanie przeprowadzono na próbie 206 dużych przedsiębiorstw (zatrudniających ponad 250 pracowników lub notujących obroty powyżej 200 mln zł rocznie) z sektorów: telekomunikacyjnego, ubezpieczeniowego, bankowości i finansów, przemysłu (85 podmiotów), energetyki, handlu detalicznego oraz podmiotów administracji publicznej. Z badania wynika, że mniej niż jedna czwarta polskich przedsiębiorstw stosuje nowoczesne techniki zarządzania procesami. Wniosek? Technika BPM jest jeszcze mało znana w naszym kraju. Zdaniem przedstawicieli archITec wiąże się to z początkową fazą wzrostu, w jakiej znajduje się polski rynek.

 

– Motorem dalszego rozwoju firmy, a przez to zwiększania jej stopnia zaawansowania technologicznego jest konkurencja. W sektorach, w których walka o klienta toczy się na europejskim poziomie, pojawiła się zarówno potrzeba doskonalenia działań operacyjnych, jak i wsparcia tych przemian technologiami informatycznymi – twierdzi Waldemar Ziomek, prezes zarządu archITec. – Tam BPM zaczyna zdobywać coraz większą popularność. Świadomość dotycząca BPM jest jednak w Polsce nadal niska.

Wykorzystanie rozwiązań BPM w niewielkim stopniu wiąże się ze specyfiką danej branży – procent wskazań w badanych przez Ipsos przedsiębiorstwach z poszczególnych sektorów (ubezpieczenia, bankowość, telekomunikacja, przemysł) jest bardzo zbliżony – od 13 do 19%. Zaledwie 8% przedsiębiorstw planuje zakup i wdrożenie technologii BPM w ciągu najbliższych dwóch lat.

Firmy korzystające z tych rozwiązań oceniają je jako bardzo zaawansowane. Osoby potrafiące wskazać korzyści zastosowania tych technologii mówią najczęściej o usprawnieniu procesów w przedsiębiorstwie (18% badanych), redukcji kosztów (9%) oraz poprawie dostępności dokumentów (9%).

W sektorze przemysłowym zarządzanie procesami traktowane jest na razie jako kolejna nowinka, której należy się wnikliwie przyjrzeć z dystansu, zanim wypróbuje się ją na własnej skórze. Tymczasem dobre zdefiniowanie procesów to poprawa filozofii działania, co w konsekwencji prowadzi do szybkich korzyści.

– BPM zyska wkrótce potężne wsparcie ze strony szturmującej właśnie rynek architektury zorientowanej na usługi – SOA – uważa Daniel Orzałkiewicz, dyrektor sprzedaży BPM, IDS Scheer Polska. – Zgodnie z ideą SOA warstwa usług powinna odwzorowywać istotę działalności biznesowej. SOA wymaga analizy procesów biznesowych prowadzącej do określenia przez kluczowych użytkowników biznesowych listy usług IT.

Do najczęstszych obszarów zastosowań techniki BPM należą obsługa klienta (82%), administracja (75%) i księgowość (73%). Do zarządzania produkcją wykorzystuje BPM tylko 5% badanych przedsiębiorstw.

W artykule przedstawiamy fragment oferty systemów BPM na polskim rynku oraz wypowiedzi przedstawicieli firm od dawna zajmujących się tą tematyką. 

Wybrani oferenci systemów BPM (Business Process Management) w Polsce: 

archITec sp. z o.o., www.architec.pl

Firma oferuje archITec Invoice Flow – aplikację do zarządzania wpływającymi fakturami, której producentem jest FileNet, USA (2005 r.). W Polsce oferowany od 2004 r. Aplikacja Invoice Flow umożliwia zautomatyzowanie procesu zatwierdzania faktur i usprawnienie ich akceptacji:

·     wspiera procesy rejestracji wpływu dokumentu i weryfikacji jego poprawności;

·     faktury przepływają w odpowiedniej kolejności, dzięki czemu są szybciej zatwierdzane i akceptowane do płatności;

·     wyeliminowana możliwość przetrzymania dokumentów przez któregoś z pracowników;

·     system umożliwia wprowadzanie metryk faktur i umów;

·     zaawansowane opcje wyszukiwania pozwalają na łatwe zlokalizowanie faktury wraz z przypisanym do niej zamówieniem;

·     aplikacja usprawnia komunikację między pracownikami rejestrującymi dokumenty, działem zakupów a departamentami księgowymi;

Invoice Flow umożliwia także obserwację i kontrolę przebiegu procesu przez kadrę zarządzającą – szybki dostęp do informacji o statusie danego dokumentu czy informacji na temat liczby faktur przychodzących i wychodzących.

Przykłady wdrożeń na rynku polskim:

Klient: producent i dystrybutor paliw z grupą kapitałową składającą się z ponad 100 spółek prawa handlowego jest jedną z największych korporacji przemysłu naftowego w Europie Środkowej.

Potrzeby klienta: automatyzacja rejestracji faktur, spójne zarządzanie ich akceptacją w ramach całej firmy, możliwość połączenia obrazów faktur z transakcjami księgowymi w systemie SAP, skrócenie czasu rozpatrywania faktur wpływających do Działu Zakupów, minimalizacja pomyłek przy wprowadzaniu faktur do systemu księgowego, powiązanie złożonych zamówień z zaakceptowanymi fakturami w systemie informatycznym.

Wdrożenie: analiza przedwdrożeniowa biznesowa i przygotowanie projektu technicznego, wykonanie sizingu środowiska docelowego (określenie, jaki sprzęt będzie niezbędny, żeby system zarządzania obiegiem faktur sprawnie funkcjonował przy danej liczbie użytkowników i faktur); instalacja i konfiguracja platformy sprzętowo-systemowej (serwery, urządzenie archiwizujące); instalacja oprogramowania FileNet P8; wdrożenie systemu obsługi dokumentów wchodzących zgodnie z założeniami; opracowanie modułu integracyjnego z zewnętrzną bazą dostawców; wykonanie integracji z SAP R/3; migracja danych z poprzedniego systemu archiwizującego faktury do nowego (do nowej macierzy centera); opracowanie i wdrożenie funkcji generowania kodów kreskowych; przygotowanie dokumentacji powdrożeniowej i dokumentacji użytkownika; wsparcie testów akceptacyjnych systemu; szkolenia użytkowników w zakresie objętym implementacją; utrzymanie i serwis aplikacji (reakcja na błędy, reagowanie na wszelkie zmiany w środowisku FileNet).

Aplikację zaprojektowano do obsługi i skanowania około 16 tys. faktur rocznie (z których każda ma średnio 2–3 strony) oraz do skanowania i wprowadzania umów zakupowych. Kolejnym wyzwaniem była migracja 2,5 miliona dokumentów z dysków optycznych do nowego repozytorium.

EMC, software.emc.com, www.emc.pl

Documentum Process Suite firmy EMC (USA) powstał w 2003 r., w Polsce oferowany jest od 2005 r. EMC Process Suite oferuje pełne funkcje BPM w zakresie:

·     definicji procesów biznesowych,

·     analizy i optymalizacji procesów,

·     uruchomienia procesów biznesowych (kontrola kolejek, wysokowydajny silnik zarządzania itp.),

·     kontroli i monitoringu procesów biznesowych.

Rozwiązania przeznaczone dla wszystkich branż.

 

HDF sp. z o.o., www.hdf.com.pl

H-ERP System polskiej firmy HDF sp. z o.o. oferowany jest na polskim rynku od 2005 r. Stworzony dla przedsiębiorców, którzy pragną: zoptymalizować wykorzystanie zasobów firmy, uporządkować procesy zachodzące w firmie, uzyskać skondensowaną wiedzę na temat funkcjonowania poszczególnych modułów w przedsiębiorstwie w celu podejmowania dalszych decyzji, usprawnić procesy zarządzania.

Główne moduły:

·     logowania oraz zarządzania dostępem użytkowników do poszczególnych funkcji systemu,

·     zarządzania kontrahentami,

·     zarządzania magazynami i produktami,

·     odpowiedzialny za zamówienia i pomiary wstępne, (np. CDN Optima, Insert),

·     odpowiedzialny za współpracę z systemami księgowo-finansowymi

·     odpowiedzialny za wysyłkę towarów, transport,

·     odpowiedzialny za zarządzanie samochodami,

·     produkcji i montażu,

·     fakturowania,

·     CRM,

·     ofertowania,

·     raportowania.

System wykorzystywany przez zakłady produkcyjne sektora przemysłowego, np. Grupę Perfecta (Wrocław).

IDS Scheer Polska sp. z o.o., www.ids-scheer.pl

ARIS Platform, IDS Scheer AG, Niemcy (1984 r.), od 1996 r. w Polsce.

ARIS Platform bazujący na technologii Java integruje całe portfolio produktów ARIS, metodologię i rozwiązania w jedną wspólną platformę w środowisku Internet Explorer. Dostarcza zintegrowane narzędzia do planowania strategicznego, projektowania, wdrożenia i kontrolowania procesów biznesowych, zapewniając dostęp do odpowiednich rozwiązań i wiedzy na każdym etapie przedsięwzięć zorientowanych na optymalizację i doskonalenie funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Na rynku polskim wykorzystywany przez branże: bankową, ubezpieczeniową, sektor publiczny, media, np. Fortis Bank, ING Bank Śląski, PKO BP, BGŻ, Agora, MPWiK, Wyższa Szkoła Bankowa, Centertel, Polkomtel, Telekomunikacja Polska, AE Poznań.

MIS SA, www.mis.eu

Firma od 1996 r. przygotowuje aplikacje z zakresu BPM umożliwiające automatyzację i zarządzanie określonymi procesami w przedsiębiorstwie (na bazie mis-Partner21/Workflow). Od 2003 r. oferuje narzędzie mis-Partner21/Workflowumożliwiające samodzielne modelowanie procesów i przygotowywanie aplikacji w obszarze zarządzania procesami. Od 2005 r. ma w ofercie narzędzia fińskiej firmy QPR Software, w tym QPR ProcessGuide – do planowania, wdrażania, informowania i angażowania pracowników w optymalizację procesów biznesowych.

mis-Partner21/workflow jest platformą do szybkiego tworzenia i rozwoju rozwiązań do zarządzania procesami. Zapewnia skrócenie czasu tworzenia aplikacji do nowych zastosowań, rozbudowę istniejących rozwiązań, a także ich integrację lub migrację.

QPR ProcessGuide umożliwia: identyfikację i dokumentowanie procesów, tworzenie świadomości procesowej (przez publikowanie modeli procesów dla wszystkich pracowników), zaangażowanie pracowników (jasny przekaz, możliwość zgłaszania pomysłów), kontrolę, analizę i optymalizację procesów oraz zarządzanie procesami w strukturze informatycznej.

Narzędzia QPR Software wykorzystuje na świecie wiele znanych firm, w tym: Johnson & Johnson, Canon, Siemens Portugal, Stora Enso Packaging, Nokia, Electrolux ITSolutions, Skanska. Branża reprezentowana przez użytkowników systemu BPM: budowlana, elektroniczna, energetyczna, farmaceutyczna, wodno-kanalizacyjna, meblarska.

Przykłady wdrożeń: Aqua SA, Kler SA, Black Red White SA, Mercor, Miejskie Przedsiębiorstwo Wodociągów, Shering, Energia Pro, Elektromontaż Poznań.

 

Newitech sp. z o.o., www.newitech.pl

NIL e-Urząd produkcji polskiej firmy Newitech sp. z o.o. od 2002 r. oferowany jest w Polsce.

System służy do mapowania wyodrębnionych w fazie analiz procedur i procesów. Następnie przyporządkowuje procesom ich uczestników i rodzaje dokumentacji pozostające w obiegu (dokumenty powstające oraz przetwarzane w procesie). Wspomaga zarządzanie użytkownikami, prawami dostępu oraz generuje raporty z bieżącej wydajności prowadzonych działań.

NIL BPM oferowany od 2002 r. w Polsce.

Zadaniem NIL BPM jest automatyzacja procesów, ich optymalizacja oraz podnoszenie wydajności przedsiębiorstwa poprzez poprawę zarządzania (głównie alokacji) dostępnych w firmie zasobów.

NIL BPM tworzą trzy zintegrowane moduły:

·     Administrator – odpowiada za konfigurację systemu, wprowadzanie wzorców numerowania spraw, definiowanie pojedynczych użytkowników i grup użytkowników oraz ich uprawnień, strukturę organizacyjną kientów;

·     Edytor Procesów – służy do graficznego mapowania procesów, określania uczestników procesów i procedur, przypisywania im uprawnień i kompetencji. Wprowadzane są szablony procesów, formularze i typy załączników, a także definiowane parametry różnego rodzaju alertów i powiadomień (sprawozdania z procesów, odstępstwa od przyjętych norm);

·     Praca – moduł, w którym pracują użytkownicy końcowi. Umożliwia pracę przez przeglądarkę WWW. Zawiera wykaz spraw przypisanych użytkownikowi, zlecenia do wykonania oraz różnego rodzaju raporty obrazujące przepływ pracy w organizacji (jakościowe i ilościowe).

System wspomaga firmy we wdrażaniu TQM, systemów zarządzania przez jakość oraz certyfikatów jakości (ISO). Korzystają z niego branże: elektroniczna, papiernicza, drzewna, włókiennicza, media, np. CR Media, TetraPak.

Pentacomp sp. z o.o., www.pentacomp.pl

Systemy BPM produkcji Pentacomp sp. z o.o. wdrażane są od 2000 r. Pentacomp organizuje, w ramach wskazanych przez klientów strategicznych procesów biznesowych, obieg informacji, dokumentów i przepływu pracy (workflow). Realizowane projekty obejmują:

·     usługi konsultingu biznesowego zmierzające do optymalizacji wybranych procesów biznesowych,

·     pomiar efektywności procesów, w tym w systemie zarządzania przez cele,

·     tworzenie zaawansowanych algorytmów przetwarzania danych, modeli statystycznych,

·     budowę kokpitów menedżerskich z narzędziami raportującymi,

·     budowę hurtowni danych zgodnie z potrzebami określonych procesów,

·     przygotowanie interfejsu administratorów systemu,

·     zdefiniowanie elektronicznego obiegu informacji, dokumentów i decyzji w ramach wybranych procesów.

Z systemu BPM korzystają branże: budowlana, elektroniczna, spożywcza, telekomunikacja, np. British Sugar Overseas Polska – wspomaganie zarządzania procesem produkcji w cukrowniach; Bank BGŻ – Zintegrowany System Oceny Pracowników (wsparcie procesu oceny pracowniczej w banku); Netia SA – optymalizacja procesu utrzymywania klientów; Polska Telefonia Cyfrowa – informatyzacja procesu agregowania, przetwarzania i udostępniania danych na bazie rozbudowanej hurtowni danych.

PrimeSoft Polska sp. z o.o., www.primesoft.pl

System obiegu i archiwizacji dokumentów V-Desk produkcji PrimeSoft Polska sp. z o.o. (2003/2006), oferowany w Polsce od 2003 r.

·     Rejestracja dokumentów: zamiana dokumentu papierowego na elektroniczny w procesie skanowania z wykorzystaniem techniki rozpoznawania kodów kreskowych. Dokument już na etapie wprowadzania umieszczany jest w archiwum. Elektroniczna archiwizacja obejmuje również dokumenty tworzone wewnątrz instytucji.

·     Obieg dokumentów: określenie odpowiedniej ścieżki obiegu każdego typu i rodzaju dokumentu. Ścieżka ta może być dowolnie modelowana, w zależności od wypracowanych potrzeb i procedur. Istnieje możliwość wielopoziomowej kontroli stanu realizacji zadań (spraw), raportowania stanu poszczególnych zadań, w każdej chwili można zlokalizować nie tylko sam dokument, ale i określić status prac z nim związanych.

·     Archiwizacja: system tworzy bezpieczne archiwum dokumentów mające szereg zabezpieczeń umożliwiających dostęp do dokumentów tylko osobom upoważnionym.

·     Integracja: system ma zróżnicowane, efektywne interfejsy wymiany danych – zarówno importu, jak i eksportu. W ramach wdrożeń osiągnięto integrację z kilkudziesięcioma innymi systemami.

System wykorzystywany w branżach: budowlanej, chemicznej, energetycznej, spożywczej, wodno-kanalizacyjnej, finansach i bankowości. Przykłady wdrożeń:Europejski Fundusz Leasingowy SA, Getin Bank SA, Hydrobudowa Śląsk SA, Agrobex sp. z o.o., ATG sp. z o.o., Dalgety Agra Polska sp. z o.o., Hydrobudowa Włocławek SA, Inżynieria Rzeszów sp. z o.o., Nafta-Gaz-Serwis sp. z o.o., Tesgas sp. z o.o., PBG SA.

SAS Institute sp. z o.o., www.sas.com/poland

Firma oferuje zintegrowany pakiet rozwiązań SAS Business Process Management Application Suite, opracowany przez SAS Institute Inc., USA, pokrywający zakres funkcjonalny BPM zgodny ze standardem opracowanym przez firmę konsultingową BPM Partners. Polski oddział SAS dostosowuje system do specyfiki polskiego rynku i indywidualnych potrzeb polskich klientów, zapewnia konsulting wdrożeniowy (biznesowy i technologiczny), transfer wiedzy i pomoc techniczną.

System SAS BPM Suite powstał w 2002 r. (dystrybucja w Polsce od 2003 r.). Wybrane rozwiązania wchodzące obecnie w skład zintegrowanego systemu stworzono na początku lat 90. ubiegłego wieku (na polskim rynku od 1998 r.).

System SAS BPM wspiera projektowanie, realizację i pomiar efektywności procesów biznesowych w różnych obszarach zarządzania firmą w oparciu o specjalizowaną infrastrukturę informacyjną i technologiczną. Dostępne są modele branżowe, dedykowane dla wybranych sektorów rynku: bankowości, ubezpieczeń, leasingu, firm telekomunikacyjnych, administracji publicznej rządowej i samorządowej, przedsiębiorstw produkcyjnych, dystrybucyjnych i usługowych (wersje dla branży budowlanej, chemicznej i petrochemicznej, energetyki produkcyjnej i dystrybucyjnej, hutnictwa, górnictwa, farmacji, FMCG, transportu, przemysłu drzewnego, spożywczego i stoczniowego, firm logistycznych).

Podstawowy zakres funkcjonalny pokrywa siedem kluczowych obszarów zarządzania (wymienione wybrane): zarządzanie strategiczne: planowanie strategiczne, monitoring i ocena realizacji strategii, zarządzanie procesami restrukturyzacji, nadzór właścicielski, modelowanie i optymalizacja procesów biznesowych, pomiar efektywności organizacyjnej w oparciu o karty wyników i systemy wskaźników; zarządzanie finansami: zarządzanie procesami planowania i budżetowania, konsolidacja informacji finansowych, rachunkowość zarządcza, rachunek kosztów działań, sprawozdawczość obowiązkowa i regulacyjna; zarządzanie relacjami z klientami: zarządzanie i optymalizacja procesów marketingowych i sprzedażowych, zarządzanie i optymalizacja procesów komunikacji z klientami, modelowanie zachowań klientów, zarządzanie rentownością produktów i klientów, segmentacja i profilowanie; zarządzanie ryzykiem: finansowym, operacyjnym, Asset Management; zarządzanie zasobami ludzkimi: zasobami pracy, kompetencjami i rozwojem pracowników, pomiar efektywności i systemy ocen pracowniczych; zarządzanie procesami produkcyjnymi: optymalizacja procesów planowania i organizacji produkcji, zarządzanie jakością produktów i procesów produkcyjnych, zarządzanie procesami obsługi serwisowej i reklamacjami, optymalizacja wykorzystania środków produkcji, optymalizacja stanu zapasów dla produkcji i serwisu, zarządzanie portfelem dostawców, zarządzanie infrastrukturą informatyczną; zarządzanie procesami sprzedaży i dystrybucji: modelowanie rynku i prognozowanie popytu, planowanie, monitoring i ocena realizacji planów sprzedażowych, zarządzanie siecią sprzedaży, zarządzanie procesami oceny wiarygodności partnerów handlowych, zarządzanie kategorią produktów.

Funkcjonalność SAS BPM wspiera wykorzystanie metodyki BPM 2.0, obejmując m.in.: projektowanie i modelowanie procesów, tworzenie systemów monitorowania, pomiaru i oceny efektywności procesów, symulację wykonania i optymalizację procesów biznesowych, tworzenie diagramów i map procesów, raportowanie płaskie i wielowymiarowe oparte na narzędziach BI, pełną zgodność z popularnymi notacjami BPML, BPMN, z możliwością rozszerzania i wykorzystywania innych języków opisu i modelowania procesów.

SAS BPM Suite został wdrożony w Polsce w branżach: chemicznej, energetycznej, papierniczej, drzewnej, włókienniczej, spożywczej, transportowej, w sieciach handlowych, telekomunikacji, bankowości, ubezpieczeniach.

Przykłady wdrożeń:

System Analiz Technicznego Kosztu Wytworzenia w Zakładach Azotowych Puławy SA: opisany w marcowym numerze MSI Polska pionierski w branży system dostarczający informacje o szczegółowej strukturze i wielkości kosztów produkcji: kosztów bezpośrednich oraz kosztów ciągnionych (nawarstwiających się na poszczególnych etapach produkcji), które nie są widoczne w rozliczeniach księgowych. Informacje te są niezbędne do kontrolingowych analiz rzeczywistego technicznego kosztu wytworzenia, którego znajomość jest źródłem kreowania przewagi konkurencyjnej w branży.

PSE-Operator SA: wspomaganie procesów zarządzania ryzykiem na regulowanym rynku bilansującym energii elektrycznej. Cechą rynku jest szybko rosnące ryzyko rozliczeniowe, wynikające z rosnącej liczby podmiotów na rynku. Rozwiązanie SAS identyfikuje nieuprawnione działania uczestników oraz ogranicza ryzyko, gwarantując poprawne, terminowe realizowanie procedur związanych z finansowym zabezpieczaniem transakcji. Potrzebne informacje są integrowane z systemów: SAP, systemu informowania o rynku energii (SIRE) oraz systemu bankowości internetowej.

BOT Elektrownia Turów SA: wspomaganie podstawowych procesów produkcyjnych poprzez monitorowanie w sposób ciągły stanu obiektów i urządzeń w oparciu o dane odświeżane co 30 sekund. Baza informacji przechowuje dane szczegółowe z okresu ostatnich 7 dni. Rozwiązanie zawiera czteropoziomowy system alarmów i przechowuje historię zdarzeń uruchamiających alarmy.

Integracja budżetowania operacyjnego z budżetowaniem strategicznym objęła: założenia strategiczne, Radę Budżetową, Budżet Centralny, formularze budżetowe, budżety operacyjne, zatwierdzanie budżetu operacyjnego, konsolidację budżetów operacyjnych, zatwierdzanie i monitoring Budżetu Centralnego, raporty operacyjne i sprawozdania finansowe.

Koncern Energetyczny ENERGA SA – Zakład Energetyczny Toruń w Toruniu:wspieranie procesów zarządzania relacjami z klientami poprzez optymalizację wyceny taryf energetycznych dla klienta (z uwzględnieniem różnych profili zużycia energii), ze względu na oczekiwane przychody i koszty zakładu energetycznego.

Grupa Vattenfall AB – Górnośląski Zakład Energetyczny SA: wspieranie procesu wykrywania nielegalnego poboru energii elektrycznej (NPEE), powodującego straty finansowe liczone w milionach zł. Ocena ryzyka kradzieży dla każdego klienta, wskazanie najbardziej podejrzanych.

Indykpol SA: wspieranie takich procesów, jak sprzedaż i ocena pracy sprzedawców, wykorzystanie samochodów przez sprzedawców, zarządzanie jakością produkcji, zarządzanie należnościami i limitami kredytowymi (ubezpieczeniowymi) klientów oraz opłacalnością tras dostaw.

Pfleiderer Grajewo SA: usprawnienie procesu zaopatrzenia w drewno i papier (surowce i materiały o znaczeniu strategicznym). Kontrolowanie w trybie dziennym: historii dokumentów dostawcy, dostaw według grup dostawców, średnich współczynników wagowych, średnich cen i kosztów zakupu, lokalizacji kontenerów, realizacji planów zakupu, średnich wartości dostaw na indeks materiałowy lub punkt odbioru, historii realizacji kontraktów, realizacji zapotrzebowania i pozycji zalegających w magazynach.

Alma Market SA: wsparcie procesu zarządzania sprzedażą poprzez dostarczenie oprogramowania, zbudowanie i utrzymywanie bazy informacyjnej oraz systemu 8 rodzajów raportów pozwalających śledzić wyniki sprzedaży (wartość, marże, zapasy, straty, średni koszyk) m.in. z dokładnością do 1 godziny, jednego stoiska, w dowolnych okresach oraz oceniać efekty promocji sprzedażowych. 

Elżbieta Jaworska, MSI Polska