Kryzys korzystnie wpływa na przyszłoroczne budżety IT

Piotr Waszczuk, IDG News Service

Wzrasta rola technologii informatycznych jako narzędzia umożliwiającego podniesienie efektywności procesów biznesowych. Wynikiem tego jest planowany wzrost nakładów na IT. Takie wnioski płyną z raportu opublikowanego przez organizację The Society for Information Management.

W obliczu kryzysu finansowego wiele firm zamierza skoncentrować się na rozwiązaniach z zakresu Business Intelligence i Business Process Management. Inwestycje w systemy BI i BPM mają być praktycznym sposobem na zwiększenie stopnia wykorzystania posiadanych zasobów oraz optymalizacji procesów biznesowych. Na kolejnych miejscach uplasowały się systemy z zakresu business continuity planning, aplikacje przeznaczone do odtwarzania danych po awarii oraz oprogramowanie do wirtualizacji środowisk serwerowych. Niezmiennie od kilku lat priorytetem pozostają technologie z zakresu bezpieczeństwa IT. 

Badanie ankietowe objęło szefów IT ponad 300 instytucji członkowskich organizacji SIM. Pomimo prognoz recesji prawie połowa (44 proc.) ankietowanych szefów informatyki przyznaje, że w przyszłym roku dysponować będą większymi budżetami niż w 2008 roku. Trzy czwarte badanych zamierza zwiększyć wynagrodzenia swoich podwładnych, a 43 proc. przewiduje wzrost zatrudnienia w departamentach IT. Z drugiej strony ankietowani CIO przyznają, że w 2009 roku średnio o ok. 2 proc. wzrosną wydatki na outsourcing obsługi IT. Obecnie koszty outsourcingu stanowią średnio ok. 3,2 proc. budżetów działów informatycznych.  

Z opublikowanego raportu wynika również, że coraz mniejszą rolę w planach rozwoju firmowych środowisk IT odgrywają technologie sieciowe i telekomunikacyjne. Spada również wartość planowanych inwestycji w systemy VoIP oraz oprogramowanie biznesowe dla urządzeń mobilnych.

Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. Czynniki sukcesu.

Jarosław Badurek

Nowy paradygmat zarządzania procesami w przedsiębiorstwie odchodzi od klasycznego podejścia diagnostycznego na rzecz prognostycznego. W tym nurcie mieści się model BPM, którego efektywne stosowanie wymaga nie tylko określonych technologii, ale także uwzględnienia szeregu pozatechnicznych czynników organizacyjnych. 


Pojęcie BPM (Business Process Management) ma swojego prekursora - BPR (Business Process Reengineering) - zdefiniowanego w fundamentalnej pracy Hammera i Champy'ego z roku 1993, pod znamiennym tytułem "Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution". Dodajmy, że książka dostępna jest również w języku polskim (Reengineering w przedsiębiorstwie, 1996 r.), a jej autorzy proponują obecnie nowsze koncepcje, uwzględniające także technologie internetowe ("X-engineering przedsiębiorstwa. Przemyśl swój biznes w erze cyfrowej", 2003 r.). Aktualnym pozostaje wszakże ich motto, którym często rozpoczynali swoje seminaria z zakresu organizacji i zarządzania: "zapomnij o tym, co wiesz odnośnie tego, jak powinno funkcjonować przedsiębiorstwo - większość z tych prawd w nowych warunkach rewolucji informatycznej jest po prostu fałszem". Sam skrót BPM używany jest także w znaczeniu Business Process Modeling oraz Business Performance Measurement, a wszystkie te pojęcia można powiązać cykliczną triadą: modelowanie . zarządzanie . mierzenie. Innymi słowy, mówiąc: modelowanie (mapowanie) procesów w przedsiębiorstwie jest podstawą efektywnego zarządzania nimi, pod warunkiem, że pamiętamy o regule "co nie może być zmierzone, nie może być poprawione". 

Rys. 1 Cele i metryki wybranego procesu- zasada "niemierzalne jest niepoprawialne"

W nurcie ładu korporacyjnego 

Widzimy zatem, że podejście BPM nasuwa skojarzenia z zasadami Deminga i metodologią stosowaną np. w strategii SixSigma, tj. cyklem organizatorskim DMAIC - Definiuj, Mierz, Analizuj, Implementuj poprawę, Kontroluj (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Nie jest tak przypadkiem, gdyż BPM mieści się w nurcie modeli referencyjnych ładu korporacyjnego. Wskażmy tu choćby na COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) - patrz przykład praktyczny, rys. 1. 

Trzeba przy tym pamiętać, że BPM jest projektem odnoszącym się do procesów przedsiębiorstwa. Warto więc przypomnieć różnice między tymi dwoma podstawowymi typami działań. Projekt jest przedsięwzięciem innowacyjnym i unikatowym, ukierunkowanym na zmiany, w tym radykalne, dla osiągnięcia nowych celów w przyszłości, związanym z podwyższonym ryzykiem oraz częstymi konfliktami wymagającymi zaangażowania kierownictwa, względnie doradców. Z kolei proces, to stabilne czy rutynowe operacje nakierowane na cele bieżące, podlegające ewolucyjnym zmianom o niewielkich zagrożeniach, w warunkach stabilnych relacji międzyludzkich oraz mniejszego zaangażowania kierownictwa.

W tym miejscu nasuwa się pytanie o korzyści stosowania BPM i możliwości ich pomiaru. Odpowiedź może być trudna, ponieważ mówimy o technologii systemowej, tj. przenikającej całość przedsiębiorstwa. Mówiąc obrazowo, BPM ma charakter dyfuzyjny, co nasuwa skojarzenia z aspektami infrastrukturalnymi: nie wątpimy w potrzebę posiadania infrastruktury, choć niełatwo wykazać wymierne zyski przez nią generowane. Przykładowo: znamy koszty zakupu komputerów dla firmy, ale czy wiemy, jakie zyski osiągamy dzięki nim.  

Próby ustalenia korzyści są jednak podejmowane przez instytucje badawcze czy firmy doradcze i pozwalają na kwalifikowane oszacowanie oszczędności wynikających ze stosowania BPM, na podstawie doświadczeń praktycznych:  

• obniżenie kosztów projektowych na poziomie 5-10% budżetu;
• skrócenie czasów projektowych o ok. 15-20%;
• zmniejszenie bezpośrednich kosztów procesowych rzędu 10-15%.

Wymienione efekty ilościowe korespondują z ich jakościowymi przyczynami: 

• zmniejszenie złożoności problemów projektowych dzięki podejściu systemowemu;
• przejrzystość procesów w całości i w rozbiciu na fragmenty żądanej wielkości;
• jasne zdefiniowanie celów i zakresów odpowiedzialności;
• spełnienie wymagań prawnych i rewizyjnych;
• mało redundantna dokumentacja procesowa, dostępna także dla partnerów;
• ustalenie miar pozwalających na optymalizacje procesów;
• jednolita terminologia dla wykonawców, użytkowników, klientów i dostawców.

Konsekwentne stosowanie BPM pozwala uniknąć "huśtawki" popadania w skrajności podczas kolejnych etapów projektu (rys. 2), dając szansę na systematyczne uzyskanie optimum wydajności procesów. 

Wspólny język 

Rys. 2 Fazy realizacji projektu na przykładzie cyklu technologicznego.

Przyjrzyjmy się bliżej wymienionym czynnikom jakościowym BPM, rozważając przykładowo ostatni z nich: jednolite nazewnictwo. Konwencje terminologiczne są doskonale znane każdemu programiście i biada temu, który ich nie stosuje. W trywialnym przypadku prowadzi to do "niekompilowalności" programu, a na poziomie wykonawczym do jego nieczytelności, nawet dla samego autora. Jednolite nazewnictwo wymuszane jest tu głównie przez słowniki i gramatyki sztucznych języków, ale także w oparciu o normatywy zespołowe. W obszarze projektowym BPM, na styku IT/użytkownicy, problem jest poważniejszy, a jego ignorowanie obniża efektywność komunikowania się w grupie, rzutując negatywnie na całość przedsięwzięcia. 

Trudno jest precyzyjnie modelować, optymalizować i mierzyć coś, czego nie można precyzyjnie opisać. Problem był znany już Leibnizowi, który próbował stworzyć język uniwersalny z matematyczną gramatyką. Myśliciel wpadł zresztą sam we własnoręcznie zastawioną pułapkę, formułując "środki zaradcze przeciw wieloznaczności językowej" (Leibniz W.G., Nowe rozważania dotyczące rozumu ludzkiego, PWN, 1955). Jednym z nich miałoby być "używanie terminów zgodnie z przyjętym zwyczajem", a innym "oświadczanie, w jakim sensie bierze się słowa". Także inne postulaty Leibniza, dotyczące większej precyzji wyrażania myśli, formułowane zapewne w dobrej wierze, są równie ogólne i nieprecyzyjne, bo takowym jest często język naturalny, jakim się posługujemy.  

Przykładowo: jeśli w przedsiębiorstwie używamy słowa "partia" i w związku z tym "śledzenie partii" (tracing), to można pod tym pojęciem rozumieć zarówno partię produkcyjną, jak i dostawczą. Z kolei, w samym obszarze wytwórczym ktoś może żargonowo posługiwać się oryginalnie angielskim terminem ERP "shop order", czyli "zlecenie produkcyjne", z którym wiąże się wyprodukowanie partii towaru, ale związki między tymi pojęciami nie zawsze są jednoznaczne i muszą zostać sprecyzowane w dokumentacji procesowej. W szczególności, jedno zlecenie produkcyjne może dotyczyć wielu partii produkcyjnych, jeśli to ostatnie pojęcie używane jest w znaczeniu technologicznym, związanym z parametrami linii wytwórczej (wsad). I dalej: wiele "partii produkcyjnych" może otrzymać ten sam symbol partii (Lot Code) dla wielu palet wyrobu gotowego. Owszem, standardy EAN nakazują jednoznaczne nadawanie paletom numeru SSCC (Serial Shipping Container Code), ale co zrobić, kiedy konkretny klient zechce np. ich powiązania z "partiami surowców" użytych do produkcji? Widzimy zatem, że precyzyjne opisanie wieloaspektowości jednego tylko zagadnienia procesowego, jakim jest śledzenie partii, wymaga precyzji terminologicznej.  

Modelowanie warstwowe 

Możemy oczywiście założyć, że kontekst dokumentacji wystarczy, aby w każdej sytuacji zidentyfikować znaczenie terminu. Można także poprosić określone osoby o komentarz, ale to wiąże się z dodatkowym czasem. Z drugiej strony, chcemy uzyskać wspomniany efekt zmniejszenia nadmiarowości opisów procesów. Warto więc zdefiniować określone konwencje terminologiczne, pozwalające na oszczędność słów bez strat precyzji przekazu. Jedną z nich jest stosowanie warstwowości w modelowaniu procesu biznesowego. Przykładowo: na najwyższym poziomie modelowania używamy liczby mnogiej, stosując konstrukcje typu "procesy produkcji"; na kolejnym, niższym poziomie, umawiamy się, że stosujemy liczbę pojedynczą, w zwrotach o postaci "proces pakowania". Wreszcie, na najniższej warstwie modelowania (tutaj w modelu trójpoziomowym) posługujemy się złożeniami czasownik+rzeczownik, np. "konfekcjonowanie wyrobów", przy czym w idealnym wariancie występujące tu pojęcia pochodzą z ich zdefiniowanego katalogu. 

O czym musimy jeszcze pamiętać, aby nasz projekt zakończył się powodzeniem? Warto tu wskazać na wieloletnie statystyki projektów IT (Standish Group), pozwalające na identyfikację kilku głównych czynników sukcesu:  

1. Wsparcie kierownictwa (18%),
2. Zaangażowanie użytkowników (16%),
3. Doświadczenie wykonawców projektu (14%),
4. Jasne cele biznesowe (12%),
5. Minimalizacja zakresu projektu (10%),
6. Inne (30%): użycie standardów informatycznych, niezmienność podstawowych wymagań, formalna metodologia, wiarygodne oszacowania.

Widzimy zatem, że jeśli tylko zdecydujemy się na projekt z zaangażowanym kierownictwem i użytkownikami oraz doświadczonymi wykonawcami (doradcami), to mamy statystyczną gwarancję ponad połowy sukcesu. Zawsze warto jednak używać standardów referencyjnych lub choćby prostych narzędzi do "samodzielnego" użytku (w przypadku mniejszych przedsięwzięć, aby minimalizować ryzyko inwestycyjne). 

Do tej pory mówiliśmy o zaletach BPM - a co z wadami takiego podejścia? Minusy modelu BPM z reguły nie dotyczą jego samego, ale wadliwych metod jego stosowania, tj. syndromu BINO (BPM In Name Only), czyli modelu tylko z nazwy, tzn. wybiórczego stosowania tej strategii w odniesieniu do jej pojedynczych składników, bez głębszej analizy i zwracania uwagi na całość metodyki. W takiej sytuacji mamy do czynienia z następującymi zjawiskami:  

• konieczność regularnej wymiany informacji między uczestnikami projektu prowokuje niekończące się ciągi bezproduktywnych spotkań, ograniczające ilość czasu na rzeczywiste implementacje;
• dla małych projektów, zbyt ścisłe przestrzeganie procedur referencyjnych może być bardzo pracochłonne i w takim przypadku niezbędna jest adaptacja modelu uwzględniająca lokalne realia biznesowe;
• dokumentacja, która jest nieodzowna podczas stosowania modelu referencyjnego, staje się celem samym w sobie, prowadząc nawet do niepowodzeń projektowych, wskutek przerostów biurokracji organizacyjnej (problem bardzo dużych firm).

Europejskie organizacje gotowe na SaaS

Firma badawcza przeprowadziła ostatnio badania wśród 2077 osób decyzyjnych w zakresie IT, z firm zatrudniających więcej niż 20 pracowników. Badanie dotyczyło firm z Europy Zachodniej - tylko końcowych użytkowników rozwiązań informatycznych. 

Badania IDC wykazały, że 35% respondentów wyraziło chęć zainwestownia w rozwiązania CRM sprzedawane w formie Software as a Service (SaaS), w ciągu najbliższych 24 miesięcy. Podobne wyglądają wyniki dla rozwiązań ERP - 37% oraz SCM (supply chain management) - 32%.  

Wyniki były podobne niezależnie od branży czy wielkości przedsiębiorstw, choć duże przedsiębiorstwa bardziej skłaniają się ku ERP, podczas gdy średnie są bardziej zainteresowane CRM. Patrząc na umiejscowienie firm pozytywnie oceniających model SaaS, widać że hiszpańskie i włoskie są bardziej zainteresowane niż te z U.K, Niemiec czy Francji.  

"Jesteśmy nieco zaskoczeni tym, że użytkownicy końcowi w Europie są tak pozytywnie nastawieni do inwestowania w rozwiązania biznesowe dostarczane jako usługi" - mówi Bo Lykkegaard, research director, IDC's European Enterprise Applications and Services program. "Wierzymy, że wydatki na SaaS będą ukierunkowane bardziej na zakup nowych oraz zastąpienie przestarzałych aplikacji, niż ma zastąpienie sprawnie działających. Poprzez inwestycje w SaaS, organizacje w Europie, chcą ograniczać koszty oraz uzyskać kompleksowe i nowoczesne rozwiązania" - dodaje.  

W Polsce wyniki podobnego badania prawdopodobnie byłyby zbliżone, co potwierdzą wyniki naszej sondy. Na pytanie: "Czy firma może z sukcesem korzystać z rozwiązania CRM w formie Software as a Service?", aż 50% uczestników odpowiedziało "zdecydowanie tak". 34% głosujących również zgodziło się z taką opinią, ale przyznało że to trudne zadanie.  

Dokładne informacje o wynikach badania można znaleźć w serii raportów IDC:

• Western European Software-as-a-Service Attitudes and Plans, An IDC Survey, 2008 (IDC #LC02Q, January 2008)
  
• An End-User Perspective of the European ERP Market in 2008 (IDC #LC03Q, February 2008)
  
• An End-User Perspective of the European CRM Market in 2008 (IDC #LC04Q, March 2008)
  
• An End-User Perspective of the European SCM Market in 2008 (dostępny niebawem)
  

Nadeszła era procesów

Gazeta Ubezpieczeniowa, 2008-06-26 13:30

Software AG oferuje dla swoich klientów produkty poprzez dwie linie biznesowe. Pierwsza z nich obejmuje rozwiązania klasy ETS (Enterprise Transaction Systems), wśród nich system bazodanowy ADABAS i środowisko programowania Natura 4GL. Druga linia produktowa – webMethods – zawiera pakiet oprogramowania obejmujący rozwiązania do zarządzania procesami biznesowymi (BPM – Business Process Management), monitoringu procesów biznesowych (BAM – Business Activity Monitoring), zarządzania architekturą SOA (SOA Governance) oraz szynę usług Enterprise Service Bus. W ofercie znajduje się też narzędzie do oceny przydatności zastosowania SOA u klienta (SOA Value Assessment), opracowane w oparciu metodologię Forrester Research. Wyróżnikiem wszystkich rozwiązań oferowanych przez Software AG jest przede wszystkim ich duża łatwość implementacji, co w znaczący sposób skraca czas wdrożenia funkcjonalności biznesowych. Do grupy klientów Software AG Polska należą, między innymi, firmy: Grupa VIG (TU Compensa), Commercial Union, Allianz Polska, Volkswagen Bank Polska, TP SA, Budimex SA, KRUS, Ministerstwo Finansów, NBP, PLL LOT SA, PTK Centertel Sp. z o. o. oraz ZUS.. 

Rozmowa z  Pawłem Jakubikiem, dyrektorem ds. sprzedaży Linii webMethods w Software AG Polska 

Bożena M. Dołęgowska-Wysocka: Panie dyrektorze, poznaliśmy się ponad 9 lat temu, na II Kongresie Brokerów (właśnie skończył się Kongres XI). Wydawało mi się, że branża ubezpieczeniowa ze swymi ciekawymi ludźmi, jest stworzona dla Pana. Tymczasem od kilku lat pracuje pan w branży informatycznej, z komputerami, rzekłabym…

Paweł Jakubik  – W lutym b.r. minęły 4 lata, gdy zmieniłem swoje życie zawodowe i otoczenie, ale nie mogę powiedzieć, bym pożegnał się z ubezpieczeniami, w których przepracowałem ponad 13 lat. Software AG Polska realizuje wiele projektów dla tej branży i moje ubezpieczeniowe doświadczenie odgrywa tutaj ogromną rolę. Decyzję o intensyfikacji działań w sektorze ubezpieczeń firma Software AG Polska podjęła 4 lata temu, o czym już kilkakrotnie miałem okazję informować czytelników „Gazety Ubezpieczeniowej”. . 

A jak było z realizacją tych planów w roku ubiegłym? 

- Rok 2007 był najbardziej udanym w historii naszej firmy, zarówno w Polsce, jak również w ramach całej korporacji. Osiągnięcia te potwierdzają nasze wyniki finansowe. W ubiegłym roku w Software AG Polska osiągnęliśmy wyniki o 82% wyższe niż rok wcześniej.  

W głównej mierze był to efekt udanej akwizycji firmy webMethods i w ślad za tym znaczne poszerzenie się naszej oferty produktowej. Jeśli zaś chodzi o przychody globalne, to wzrosły one z 483 mln euro w 2006 r. do 623 mln euro w 2007 r.. Wyniki w I kwartale bieżącego roku także cechują się kilkunastoprocentowym wzrostem przychodów.  

Czy za wzrostem obrotów i przychodów idzie także wzrost zatrudnienia w polskiej spółce? 

- Tak. Kiedy rozpoczynałem pracę w Software AG Polska, spółka zatrudniła 10 pracowników, teraz jest ich trzy razy więcej!  

Naszym celem jest pozycjonowanie Software AG jako firmy eksperckiej, która dostarcza specjalizowane oprogramowanie oraz której specjaliści świadczą usługi dla firm, między innymi z branży ubezpieczeniowej, na najwyższym poziomie. W szczególności chcemy się specjalizować w zagadnieniach związanych z zarządzaniem procesami biznesowymi (BPM) oraz architekturą zorientowaną na usługi (SOA), bowiem w tych obszarach firma Software AG jest światowym liderem.  

Kto jest w Polsce najpoważniejszym Waszym klientem? 

- Wszyscy nasi klienci są dla nas równie ważni, do wszystkich staramy się podchodzić z jednakowym zaangażowaniem. Biorąc jednak pod uwagę skalę prowadzonych przez nas projektów największym spośród naszych klientów jest dotychczas Grupa VIG Polska (TU Compensa). W momencie, kiedy ten numer „Gazety Ubezpieczeniowej” ukaże się na rynku, będziemy właśnie po oddaniu do fazy produkcyjnej projektu wdrożenia bardzo nowoczesnego rozwiązania do obsługi likwidacji szkód w TU Compensa SA. W ubiegłym roku rozpoczęliśmy także współpracę z grupą Commercial Union, gdzie aktualnie na naszych technologiach prowadzonych jest kilka kluczowych projektów. Realizujemy także ciekawy projekt do obsługi procesu ofertowania dla TU Allianz Polska. Warto również powiedzieć o projekcie realizowanym w Firmie Volkswagen Serwis Ubezpieczeniowy Polska. Nasza aplikacja będzie obsługiwała całą sieć dealerską tej firmy. Chcę podkreślić, że główne przychody Software AG Polska pochodzą właśnie z sektora finansowego: bankowości i ubezpieczeń. Naszym klientem od 1999 r. jest Narodowy Bank Polski i cały czas udaje nam się kontynuować tę współpracę. Z naszych narzędzi korzysta także BRE Bank.  

Panie dyrektorze, we wrześniu ub. roku Software AG Polska, spółka zależna jednego z największych światowych dostawców rozwiązań IT dla biznesu, ogłosiła nową strategię rozwoju. Kluczowymi elementami miały być: nowe linie biznesowe produktów, budowa sieci partnerskiej, rozszerzenie działalności na rynkach telekomunikacyjnym i utilities, oraz na kraje Europy Środkowo-Wschodniej. Nowa strategia ma pozwolić na podwojenie przychodów firmy w ciągu najbliższych dwóch lat. Jak Wam idzie? Co dało włączenie amerykańskiej spółki webMethods ?

- Powiem w ten sposób: do niemieckiej, tradycyjnej solidności i wydajnych systemów informatycznych, została dodana amerykańska wiedza i oferta produktowa, która zawiera w sobie najnowsze światowe trendy. W wyniku tego połączenia staliśmy się światowym liderem w zakresie rozwiązań do zarządzania procesami biznesowymi oraz SOA (architektura zorientowana na usługi). Dzięki tak dojrzałej ofercie możemy śmiało patrzeć w przyszłość, jak również realizować postawione przez nas cele biznesowe.  

To porozmawiajmy teraz właśnie o tych procesach biznesowych, jak one wyglądają w naszej branży, i co w tej mierze możecie ubezpieczeniom zaoferować? 

- W latach 90. w ubezpieczeniach stosowane było głównie podejście obiektowe. Jako obiekt rozumieliśmy: klienta, agenta, brokera. Pod koniec lat 90. i na początku bieżącej dekady podejście informatyczne skierowane było na obszary funkcjonalne, takie jak: likwidacja szkód, ocena ryzyka, administrowanie polis. Aktualnie z Europy Zachodniej, a jeszcze wcześniej z Ameryki Północnej, przyszła do nas era procesów biznesowych. I to, czym się w tej chwili zajmujemy, na czym się skupiamy, to automatyzacja i optymalizacja procesów ubezpieczeniowych. Z podejścia obiektowego przeszliśmy w sposób płynny na podejście procesowe. Podejście takie zakłada również połączenie działań IT oraz biznesu, w wyniku czego znacznie skrócony zostaje czas wszystkich podejmowanych w ramach danej organizacji działań. Jednym z efektów takiego podejścia jest znacznie skrócony czas, niezbędny na opracowanie i wprowadzenie na rynek nowych produktów. Teraz dzięki nowoczesnym narzędziom informatycznym ten czas udaje się skrócić z kilku miesięcy nawet do kilku dni.  

To nie jest ewolucja, lecz prawdziwa rewolucja! 

- Tak, dokładnie. Dzięki narzędziom klasy BPM (Business Process Management) firmy mogą osiągnąć wymierne korzyści biznesowe. Rozwiązania tej klasy pozwalają zarówno stworzyć model i definicję procesu ubezpieczeniowego, potem go uruchomić, a jeszcze później – w miarę potrzeby – modyfikować go. Najnowszym osiągnięciem naszej technologii jest umiejętność mierzenia i monitorowania uruchomionego procesu biznesowego w czasie rzeczywistym.  

Czy to, o czym Pan mówi, to trend ogólnoświatowy? 

- Tak, jest to niewątpliwie trend światowy. Era procesów biznesowych cieszy się coraz większym zainteresowaniem również wśród polskich klientów, stąd też najwięksi dostawcy rozwiązań informatycznych powoli wprowadzają rozwiązania tej klasy do swojej oferty. Firma Software AG jako jedna z pierwszych na świecie wprowadziła do swojego portfolio rozwiązania klasy BPM. To co nas wyróżnia w zakresie tej oferty to fakt, iż oferujemy niezwykle dojrzałe systemy klasy BPM – potwierdzają to raporty największych firm analitycznych na świecie. Jednocześnie oferujemy BPM w powiązaniu z architekturą SOA, dzięki czemu firmy mogą nie tylko sprawniej zarządzać procesami biznesowymi, ale szybko i sprawnie modernizować istniejące i działające już w firmie systemy informatyczne.  

A jeśli klient nie jest do końca przekonany o korzyściach, jakie przyniesie mu zastosowanie rozwiązań BPM? 

- Jesteśmy firmą, która pomaga swoim klientom również w fazie koncepcyjnej, przy podejmowaniu decyzji o wyborze danego systemu BPM oraz architektury SOA. Nasi konsultanci dysponują wiedzą oraz odpowiednimi narzędziami, które pozwalają wyliczyć, czy implementacja danego systemu, pozwoli klientowi odnieść wymierne korzyści finansowe oraz biznesowe.  

Na jakim etapie jesteśmy w Polsce obecnie, biorąc pod uwagę zarządzanie procesami biznesowymi? 

- Jest to faza początkowa. W tym obszarze banki nieznacznie wyprzedziły firmy ubezpieczeniowe, jednak nie jest to znacząco duża różnica.. Banki zaczęły zajmować się tym tematem około 5 lat temu, ubezpieczyciele – 2-3 lata.  

Cały czas mówimy tu biorąc pod uwagę stronę podażową. A jakie korzyści z zastosowania ww. systemów będzie miał klient? 

- Odpowiem podając konkretny przykład. Dzisiaj klient oczekuje od firmy ubezpieczeniowej szybkiej informacji, co może kupić, w jakim czasie i za ile. Zastosowanie narzędzi, o których mówimy, pozwoli klientowi nie tylko na szybki dostęp do wymaganych przez niego informacji, umożliwia również na bieżąco śledzenie historii oraz procesu realizacyjnego jego wymagań oraz zgłoszonych oczekiwań. Bezpośredni dostęp do tego typu danych pomaga klientowi również na bieżąco reagować na pojawiające się zmiany, co ma na przykład istotne znaczenie w odniesieniu do polisy życiowej połączonej z produktem inwestycyjnym. Dzięki tego typu systemom klient ma w każdym momencie możliwość wglądu i modyfikacji swojej polisy. Także pośrednicy: agenci i brokerzy dzięki zastosowaniu takich rozwiązań mogą lepiej i sprawnie obsługiwać swoich dotychczasowych klientów  

Produkt staje się tym samym przeźroczysty, transparentny? 

- Tak. Podam jeszcze drugi przykład, z obszaru likwidacji szkód. Nowe narzędzia informatyczne pozwalają śledzić obieg dokumentów likwidacyjnych, wiedzieć, na jakim etapie znajduje się aktualnie moja sprawa szkodowa, a przede wszystkim, skrócić cały proces likwidacji szkody z kilkudziesięciu do kilkunastu dni, w przypadku pojedynczej szkody komunikacyjnej. Daje to bardzo wymierne korzyści dla wszystkich stron tego procesu. I kolejny przykład to procesy cross-selingu, czyli sprzedaży wielu produktów temu samemu klientowi. Nasze systemy integrujące wiele systemów i baz danych pozwalają na błyskawiczną orientację, co jeszcze możemy zaoferować naszemu klientowi.  

...w ilu procentach klient jest „nasz”? 

- Można i tak to ująć.  

Co o informatyzacji sektora ubezpieczeniowego mówią światowe prognozy? 

- Posiadamy diagnozy i analizy rynkowe, na temat tego, które obszary działalności firm ubezpieczeniowych będą informatyzowane w pierwszym rzędzie. Inaczej mówiąc, gdzie będą ponoszone największe koszty na inwestycje informatyczne. Z badań Tower Group wynika, iż będą to działania związane z: kanałami dystrybucji, następnie likwidacją szkód oraz procesami oceny ryzyka, zarówno w majątku jak i życiu.  

Mówiąc o zarządzaniu procesami biznesowymi warto również wspomnieć o regułach biznesowych – z czasem i ten temat stanie się niezwykle istotny dla firm ubezpieczeniowych.  

Może zatrzymamy się jeszcze nad regułą biznesową. Reguła to coś innego niż proces? 

- Narzędzia IT potrafią zamodelować konkretną regułę biznesową. Np. w przypadku ubezpieczeń na życie wcześniejsze zamodelowanie reguł oceny ryzyka pozwala uniknąć wielu powszechnych błędów przy manualnej obsłudze ryzyka. Nasze systemy w szczególności wbudowany w nie silnik reguł biznesowych, pozwala na szybsze i dokładniejsze wyliczenie konkretnej składki względem wcześniej podanych danych przez klienta. W naszych codziennych kontaktach z partnerami z firm ubezpieczeniowych reguły biznesowe coraz częściej stają się wiodącym tematem dyskusji.  

To także jest przyszłość dla ubezpieczeń? 

- Tak. Bardzo chętnie odpowiemy na wszystkie pytania ze strony firm ubezpieczeniowych, dotyczące procesów oraz reguł biznesowych. Mamy w Software AG Polska znakomitych analityków, świetnych konsultantów, którzy znają procesy ubezpieczeniowe i potrafią o nich rozmawiać zrozumiałym dla ubezpieczeniowców językiem. Są to osoby, które zdobywały swoją wiedzę oraz doświadczenie pracując na rzecz polskich oraz międzynarodowych firm ubezpieczeniowych. To również stanowi o naszej przewadze nad konkurencją.  

Dziękuję za rozmowę. 

Bożena M. Dołęgowska-Wysocka

Nowa organizacja w bankach

Antoni Bielewicz

Jak taniej i w bardziej zindywidualizowany sposób obsłużyć klienta? To podstawowe pytanie, które zadają banki. Odpowiedzi na nie szukają, reorganizując swoje działy. To stawia zupełnie nowe wyzwania przed dostawcami IT do tego sektora. 


ING Bank Śląski ma za sobą kilka lat intensywnego rozwoju. Od 2004 r. inwestycje na IT w banku wzrosły ponad dwukrotnie. Środki te zostały przeznaczone na modernizację najważniejszych aplikacji oraz standaryzację infrastruktury. Wraz z IBM bank wdrożył, opartą na rozwiązaniach firmy Chordiant, platformę łączącą funkcje operacyjnego CRM i systemu do zarządzania procesami biznesowymi, a także analityczny CRM Campaign Manager firmy SAS Institute. Dziś bank poświęca dużo uwagi usprawnieniu metod projektowania systemów w oparciu o architekturę SOA. Źródeł dalszej optymalizacji szuka w usprawnieniu procesów, zarówno na styku biznesu i IT, jak i samym pionie technologii. Podstawowym wyzwaniem dla IT w ING Banku Śląskim staje się wypracowanie skalowalnej architektury, która pozwoliłaby na dopasowanie wydajności bankowych zasobów do zmiennych wymagań biznesu i np. wirtualizację niektórych zasobów. 

Podobne wyzwania stają przed wszystkimi instytucjami sektora bankowego, niezależnie od wielkości i zakresu działalności. Muszą sobie z nimi radzić w warunkach pogłębiających się niedoborów kadry, rosnących kosztów utrzymania infrastruktury, związanych przede wszystkim z kosztami energii, wreszcie zupełnie nowych wyzwań związanych z działalnością w globalizującym się świecie, zmianami demograficznymi i ekonomicznymi na rynku, rosnącym znaczeniem regulacji wewnętrznych. 

IT frontem do klienta 

Dziś, gdy niemal wszystkie instytucje wdrożyły już systemy centralne (lub chociaż "scentralizowane"), bankowość internetową, a także systemy CRM, coraz trudniej zdobyć prymat na rynku po prostu dzięki nowatorskiej usłudze. Wszystkie nowości mogą zostać skopiowane, zanim dobiegnie jeszcze kampania marketingowa zainicjowana przez pionierów. Czyżby zatem "IT doesn't matter", jak chciał Nicholas Carr? Niekoniecznie! Banki wciąż będą szukały nowych sposobów na dotarcie do klienta oraz jego szybszej i bardziej zindywidualizowanej obsługi. Co więcej, w obliczu coraz większej standaryzacji metod obsługi klienta, cały ciężar z kreowaniem nowych pomysłów na dotarcie do rynku oraz integracją różnych kanałów i produktów bankowych już wkrótce przeniesie się do IT. W gestii departamentów obsługi pozostanie zarządzanie relacjami z już zdobytymi klientami. 

IT będzie musiało wyjść do klienta, także tego zewnętrznego. W całkiem dosłownym tego słowa znaczeniu. Prócz dalszego dopracowywania systemów CRM, IT będzie musiało zaangażować się w prace nad usprawnieniem samego procesu obsługi klienta. A więc np. pomóc w opracowaniu nowego modelu oddziału bankowego, który maksymalnie wykorzystywałby potencjał high-tech w obsłudze klienta, zarówno w zakresie samoobsługi, jak i automatyzacji procesów obsługi klienta. Światowe banki robią coraz więcej, by oddział bankowy nie przypominał... oddziału bankowego, ale kojarzył się raczej z kawiarnią, czytelnią czy księgarnią. 

Jak zwinna jest twoja organizacja? 

IT w bankach nie ulegnie marginalizacji. Będzie jednak musiało dostosować się do nowych trendów. W obliczu coraz większej standaryzacji rozwiązań IT, znaczenia nabierze "zwinność" organizacji, rozumiana zarówno jako szybkość dopasowania się do zmian strategicznych, łatwość implementacji zmian w systemach jak i umiejętność komunikowania się z otoczeniem biznesowym i rynkowym działu IT. 

Cele informatyki muszą być zbieżne z celami banku. Zadaniem nadrzędnym IT pozostaje zapewnienie ciągłości działania i umożliwienie rozwoju biznesu. W firmie musi być zdefiniowany prosty i zrozumiały model ról i odpowiedzialności w procesie realizacji projektów i utrzymania systemów. Model ten musi być poparty przejrzystym systemem zarządczym i otwartą komunikacją. Jest to tym ważniejsze, że duża część sektora bankowego w Polsce to instytucje kierujące ofertę zarówno do klientów masowych, jak i korporacyjnych. IT musi odpowiadać na te często zupełnie przeciwstawne potrzeby. Właśnie dlatego w niemal wszystkich bankach trwa dziś reorganizacja i centralizacja działów, a także tworzenie wewnętrznych struktur projektowych, które pozwalałyby na sprawne zarządzanie portfelem inicjatyw, projektów i przypisanych do nich zasobów. To pięta achillesowa wszystkich instytucji, które przy pomocy ograniczonych zasobów muszą zaspokoić zmieniające się dynamicznie potrzeby. Zmiany te mają na celu także dopasowanie struktur do wyzwań związanych z porządkowaniem architektury korporacyjnej. 

Coraz więcej instytucji, w swojej masie należących do instytucji zagranicznych, szuka synergii w działalności na poziomie struktur ponadnarodowych. Tworzą centra usług wspólnych i zespoły kompetencyjne świadczące usługi na rzecz oddziałów banków z różnych państw. Takie projekty to prawdziwa rewolucja dla struktur wewnętrznych. Wymaga opisania na nowo stanowisk specjalistów w dziale i stworzenia strategii działania struktur. Oznacza to wreszcie stworzenie organizacji zorientowanej całkowicie procesowo. To poważna zmiana zwłaszcza dla pracowników, którzy dzięki ścisłemu zdefiniowaniu ról, ostatecznie przestają być specjalistami od wszystkiego. Dla większości oznacza to więc zmianę na lepsze. Wyjątkiem jest pewnie ścisłe kierownictwo, które z osób zorientowanych przede wszystkim na zarządzanie relacjami muszą stać się sprzedawcami usług i rozwiązań w obrębie międzynarodowych struktur korporacji. 

Kto jest gotowy na zmiany? 

Czy informatycy w bankach są na to gotowi? W dużej mierze tak. Od kilku lat możemy obserwować ewolucję roli CIO, który z człowieka nadzorującego infrastrukturę i systemy, stał się jednym z członków ścisłego zarządu. Nie odpowiada już jedynie za poziom serwisów, ale coraz częściej za kreowanie nowych szans biznesowych. Oczywiście wszystko odbywa się w ścisłej współpracy z innymi dyrektorami. Nie da się jednak ukryć, że znaczenie osoby odpowiedzialnej za IT rośnie. W ślad za swoim szefem zmieniają się też jego podwładni. 

Najwolniej ta zmiana zachodzi "po drugiej stronie barykady". Wielu dostawców nie przestawiło się na nowy sposób myślenia, w którym znacznie ważniejsza od wartości poszczególnych składowych jest wartość ostateczna rozwiązania. Rozwiązania, w skład którego wchodzi oczywiście sprzęt, ale przede wszystkim koncepcja pozwalająca na usprawnienie procesu, uwzględniająca zarówno perspektywę biznesowej strony, jak i IT oraz uwarunkowania organizacyjne. 

Dostawcy IT kierujący swoją ofertę do sektora finansowego potrafią już spojrzeć na nią przez pryzmat procesów bankowych. Wielu z nich nadal jednak ma problem ze spojrzeniem na technologię przez pryzmat rozwiązania, które na kilka różnych sposobów potrafi rozwiązać problem biznesowy. Nauka zajmie jeszcze trochę czasu.

Raport: Rosnąca innowacyjność branży IT

DiS

W ostatnich latach w Polsce obserwowany jest rozwój informatycznych przedsięwzięć badawczo-rozwojowych. Przeprowadzona przez DiS w marcu br. analiza 75 najbardziej innowacyjnych firm wykazuje wzmożoną aktywność zarówno podmiotów międzynarodowych, jak i krajowych.

W Polsce działa ok. 50 tysięcy firm informatycznych. Jednak aktywność badawczo-rozwojowa (B+R, znana w świecie pod nazwą R&D) jest prowadzona przez niewiele z nich. Według ocen DiS prace B+R w branży prowadzi w kraju elitarna grupa około 1000 firm, zatrudniając blisko 19 tys. osób specjalizujących się w rozwoju produktów i prowadzeniu wielu innych ciekawych projektów badawczych.

Właśnie z tej puli wyselekcjonowano listę 75 największych innowatorów działających w Polsce, którzy w sektorze IT prowadzą najbardziej zaawansowane prace B+R. Ci najwięksi zatrudniają łącznie ponad 8 tys. badaczy.

Nakłady na R&D

Łączna roczna wartość nakładów na działalność B+R w 75 badanych firmach wynosiła w 2006 r. 852,8 mln zł. Z tego firmy polskie wydały 322,4 mln zł, a zagraniczne 530,4 mln zł.

Podane liczby warto porównać ze środkami finansowymi zarządzanymi przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, przeznaczanymi na działalność B+R. Całkowita wartość tych kwot w 2006 r. wynosiła ok. 3,3 mld zł, z czego np. na projekty badawcze i celowe w dziedzinie wszystkich nauk technicznych wydatkowano ok. 537,6 mln zł.

Obszary R&D

Segmentację obszarową celów działalności B+R przeprowadzono metodami czynnika dominującego. W tym ujęciu o klasyfikacji decydował szczegół, uzasadniający gospodarczo prowadzenie określonego typu działalności. Mógł być nim zarówno element technologiczny, aplikacyjny, branżowy, jak i usługowy.

Zdecydowanie najbardziej popularnym celem badań w analizowanych przypadkach były aplikacje ERP i pokrewne, takie jak obsługa finansów czy BI (razem 17 przypadków firm na 75 badanych). Drugim co do popularności celem aktywności B+R okazała siętelekomunikacja (10 przypadków, przy największym zatrudnieniu badaczy), trzecim zaśmedia i rozrywka (9), w której to dziedzinie prowadziło badania tyle samo podmiotów, co w technologiach systemowych. Segment mediów i rozrywki jest też trzecim w kolejności celem prac B+R pod względem liczby zatrudnianych specjalistów. Tematyka technologii systemowych zajmuje pod tym względem dopiero piąte miejsce.

Popularne lokalizacje

Ranking miast Polski pod względem liczby pracujących w badanych firmach przeprowadzono z uwzględnieniem danych o zatrudnieniu w konkretnych oddziałach pionów B+R analizowanych 75 firm. Takie podejście ujawniło, że Kraków jest w Polsce najbardziej popularnym jeśli chodzi o sumaryczną wielkość zatrudnienia w działach B+R analizowanych firm (24,7%, 2040 osób), przy drugiej w kraju liczności tych, które właśnie tutaj wybrały swoją lokalizację (14). Warszawa zatrudnia nieco mniej pracujących o badanym profilu (22,4%, 1848 osób), przy czym na lokalizację swoich działów badawczych zdecydowało się tutaj ponad dwa razy więcej firm (30), niż w Krakowie.

Organizacja prac

Style organizacji badań prowadzonych przez firmy krajowe i zagraniczne nieco różnią się od siebie. Firmy krajowe prowadzą prace B+R zazwyczaj na potrzeby własne, żeby ulepszyć swoje produkty i usługi. Pojawiają się też projekty finansowane przez UE, które są zlecane firmom. Firmy krajowe rzadziej współpracują ze sobą przy pracach badawczo-rozwojowych nakierowanych na tworzenie nowych produktów. Wyjątkiem są prace finansowane przez UE, która w wielu przypadkach taką kooperację po prostu wymusza. Firmy zagraniczne dość często, dla obniżenia kosztów, wzajemnie zlecają sobie prace B+R. Coraz częściej też tworzą specjalne podmioty, które są wspólnym przedsięwzięciem kapitałowym nawet konkurujących ze sobą firm.

Już teraz krajowi specjaliści stali się lepiej widoczni w pewnych niszach produktów i oprogramowania, w które zainwestowali zagraniczni sponsorzy. Ich inwestycje zdominowały takie dziedziny prowadzonych w Polsce badań, jak rynek CAD-GIS, telekomunikacja, media i rozrywka, czy technologie systemowe. Znacznie mniejszy jest wkład inwestorów międzynarodowych w krajowy rozwój systemów zarządzania przedsiębiorstwami (w tym ERP), energetyki oraz sektora publicznego.

 

Biuro badawczo-analityczne DiS