BPM usprawnia procesy w biznesie

Autor: Bruce Silver, Józef Muszyński 

Systemy zarządzania procesami biznesowymi (BPM - Business Process Management) dostarczają narzędzi, metodologii i technik umożliwiających kontrolę nad całym cyklem zarządzania procesami biznesowymi. Pozwalają na oddzielenie logiki biznesowej od infrastruktury informatycznej, tworząc warunki do szybkiego tworzenia użytecznych biznesowo aplikacji.

Korzyści, jakie obiecują dostawcy oprogramowania BPM, brzmią często zbyt pięknie, aby były prawdziwe. Oferenci mówią o niższych kosztach projektowania aplikacji, skróceniu czasu wprowadzania produktów na rynek, sprawniejszym uzyskiwaniu zgodności z różnymi regulacjami prawnymi, a także nowych elementach pozwalających na optymalizację procesów biznesowych. 
Oprogramowanie BPM nie może ulepszyć czegokolwiek samo z siebie - może natomiast stać się pożytecznym narzędziem w połączeniu z właściwym dokumentowaniem i analizowaniem biznesowym. W ramach własnego środowiska projektowania aplikacji BPM łączy projektowanie rozwiązań IT z modelowaniem biznesowym i pomiarem wydajności.

BPM może zapewniać co najmniej nowe, efektywniejsze medium, za pośrednictwem którego strona biznesowa może definiować swoje wymagania wobec IT. Może czerpać funkcjonalność z istniejących aplikacji i uwalniać logikę biznesową od zbytniej zależności od istniejącej infrastruktury IT. Jednym z uciążliwych problemów dla potencjalnych użytkowników jest duża rozpiętość rozwiązań. Rozwiązania BPM pochodzą z wielu źródeł i tylko wytrawni konsultanci mogą rozpoznać, które z nich są najlepsze dla określonych środowisk.

Trochę większa klarowność w tym zakresie pojawia się dzisiaj, w formie zestawów BPM, zintegrowanych zbiorów narzędzi i komponentów runtime, przeznaczonych do tworzenia oprogramowania analogicznego do procesów biznesowych. Elementy takich zestawów pozwalają na modelowanie, wdrażanie i monitorowanie systemów BPM bez konieczności "zszywania" elementów technologicznych pochodzących od różnych dostawców.

Zestawy BPM, właściwie zastosowane, uwzględniają fakt, że wewnętrzne i zewnętrzne procesy - szczególnie te implementowane przez istniejące systemy biznesowe - mogą być trudne do modyfikowania. Zamiast więc przebudowywać istniejący stan rzeczy, pozwalają na optymalizację wydajności biznesowej poprzez zmianę logiki łączącej procesy. Projektowanie procesów w zestawach BPM przypomina schematy blokowe, z przypisami zawierającymi niezbędne szczegóły implementacyjne. Wymagają niewiele kodu, a logika procesu łatwo poddaje się zmianom, co kwalifikuje BPM jako styl sprawnego projektowania aplikacji.

Podstawy BPM

Terminem "proces biznesowy" można określić właściwie wszystkie działania w ramach organizacji: od procesu produkcyjnego, obiegu dokumentów, po obsługę klienta. Jest to ciąg kroków powtarzalnych i zdefiniowanych (definiowalnych), z elementem początkowym i końcowym procesu. Innymi słowy, proces biznesowy to seria powtarzalnych kroków wykonywanych przez organizację w celu uzyskania pożądanego efektu.

Cztery fazy BPM

Natomiast Business Process Management to definiowanie i wprowadzanie dobrych praktyk oraz eliminowanie nieprawidłowych, co oznacza zdefiniowanie, jaki powinien być proces biznesowy, wdrożenie tego procesu oraz analizę akcji i ich rezultatów. 

Systemy BPM są często określane jako rozwiązania umożliwiające projektowanie, analizę, optymalizację i automatyzację procesów biznesowych. Realizowane jest to poprzez oddzielenie logiki procesu od aplikacji, która zarządza tą logiką; zarządzanie relacjami pomiędzy uczestnikami procesu; integrację wewnętrznych i zewnętrznych zasobów; a także monitorowanie wykonania procesu. 
Systemy te mają zapewniać automatyzację i kontrolę realizacji procesów biznesowych: wymuszanie konkretnych działań, sprawdzanie terminów wykonania oraz zapewnianie zgodności procesów z regulacjami zewnętrznymi i wewnętrznymi, takimi jak ustawy, umowy, czy procedury.

BPM zapewnia strukturę dla automatyzacji procesów angażujących ludzi oraz integracji istniejących systemów i gotowych aplikacji w ramach codziennych operacji, wprowadzając kontrolę procesów i polityki, która pozwala organizacji na zarządzanie ryzykiem i przestrzeganie zewnętrznych regulacji. BPM rozpoczyna się od modelowania procesu, w którym bieżące i proponowane przebiegi procesów są szczegółowo dokumentowane, łączone z wyliczalnymi pomiarami wydajności i optymalizowane poprzez analizę symulacyjną. Takie zoptymalizowane modele automatycznie generują szkielet implementacji IT w module projektowania procesu zestawu BPM, który jest graficznym narzędziem projektowania, łączącym schematy działań ludzi, integrację aplikacji oraz reguły biznesowe, tworząc wykonawcze rozwiązanie procesu. Skompletowany projekt procesu jest następnie wdrażany w motorze procesu i innych komponentach zestawu runtime BPM, gdzie prowadzi i śledzi zadania, integruje z zewnętrznymi systemami biznesowymi i wymusza reguły biznesowe.

Z chwilą, gdy instancje procesu zakończą swoje działania, motor procesu generuje zdarzenie w celu zaznaczenia tej sytuacji. Zdarzenia te są zbierane przez komponent zarządzania wydajnością zestawu BPM, który agreguje je w wielkości odzwierciedlające wydajność biznesową. Komponent zarządzania wydajnością wykreśla te wielkości na tle założonych wartości wraz z wynikami kwerend analitycznych wykonanych środkami OLAP. Zapewnia także alarmy w czasie rzeczywistym i automatyczne rozwijanie procedur w sytuacji, kiedy tzw. KPI (Key Performance Indicator) odbiega od założonych wartości - taka możliwość, nazwana BAM (Business Activity Monitoring), jest często dołączana do zestawów BPM. Rzeczywiste dane o wydajności mogą zwrotnie zasilić modele procesu w celu rozpoczęcia nowego cyklu iteracyjnego jego ulepszania.

Odmienność podejść

Skupiając taką funkcjonalność, otrzymuje się kompletny stos: oprogramowanie do modelowania biznesu, analizę symulacyjną, działania użytkowników (human workflow), integrację aplikacji, odwzorowanie danych, reguły biznesowe, analizę wydajności, BAM i portale webowe. Wszystkie te elementy są niezależne i mogą pochodzić od specjalizowanych dostawców.

Jednak dzisiaj w obszarze BPM widać tendencje do upakowywania tych wszystkich elementów w ramach zestawu BPM - drogą partnerstwa, OEM czy przejęć. Ten trend rodzi konflikt pomiędzy dostawcami zestawów BPM a dostawcami narzędzi modelowania, rozwiązań BAM i integrującej warstwy pośredniczącej - każdy z nich chciałby opisywać BPM na swój sposób.

Jednak prawdopodobnie największą przyczyną zamieszania jest istnienie dwóch konkurujących architektur BPM. Jedna z nich opiera się na standardzie BPEL (Business Process Execution Language), szerzej propagowanym przez media, który implementuje procesy przez aranżacje web services w ramach środowiska SOA. Jest to obszar, w którym działają najwięksi dostawcy - IBM, Microsoft, Oracle i SAP. Po drugiej stronie znajdują się specjalizowani dostawcy BPM: Fuego, FileNet, Pegasystems, Savvion, którzy używają architektury wywodzącej się z systemów workflow lat 90., jednej z lepiej przygotowanych do włączenia działań ludzkich w model procesu. W tych ofertach SOA i BPEL odgrywają drugorzędną rolę - skupiają się bardziej na integracji aplikacji, zamiast na opisywaniu procesów w układzie end-to-end.

Rozwiązania dużych dostawców wykorzystujące BPEL pracują lepiej w wypadku wkomponowywania web services do aplikacji, które dopuszczają niewielkie przepływy akcji użytkowników pełniących różne role w organizacji. Dostawcy specjalizowani od dawna kładą nacisk na implementację bez programowania, tak więc ich rozwiązania BPM zwykle zapewniają najprostszą drogę do praktycznej implementacji BPM. Wadą takiego podejścia jest to, że w przeciwieństwie do ich dużych konkurentów, ich oferta może być trudna do integracji z istniejącym środowiskiem aplikacyjnym.

Modelowanie rzeczywistości

Niezależnie od tego, czy narzędzia modelowania pochodzą od dużego dostawcy czy od mniejszego, specjalistycznego, ich głównym zadaniem jest opis procesów biznesowych w terminach elementarnych działań i zadań, zasobów wymaganych do wykonania takich zadań oraz łączących je reguł biznesowych - wszystko używając graficznej notacji zrozumiałej dla użytkowników biznesowych. 
Modele odgrywają krytyczną rolę w zgraniu projektu procesu - poprzez symulację analityczną - z wyliczalnymi celami wydajności i oczekiwanymi rezultatami w zakresie optymalizacji. Poprzez przypisanie do każdej akcji procesu parametrów związanych z wydajnością, takich jak oczekiwany czas wykonania czy koszt zasobów, modele mogą być analizowane w różnorodnych scenariuszach, wykorzystując motor symulacji wbudowany w narzędzia modelowania. W zaawansowanych narzędziach modelowania, KPI, które są używane do mierzenia wydajności implementacji procesu, określają parametry wymagane w modelu i ostatecznie zamykają pętlę poprawiania wydajności. Wymaga to modelowania wychodzącego poza proste opisy schematów akcji i włączenia do modelowania zasobów organizacyjnych, przetwarzania danych i miar wydajności procesów.

Od lat takie możliwości były wyłączną domeną narzędzi modelowania procesów biznesowych wyspecjalizowanych dostawców, często jako część szerszych zestawów narzędzi dla przedsiębiorstw. Jednak dzisiaj dostawcy, jak np. IBM, implementują funkcje modelowania procesów w samych zestawach BPM. Jednocześnie dostawcy narzędzi modelowania ulepszają współdziałanie w ramach zestawów BPM poprzez wprowadzanie BPMN (Business Process Modeling Notation), standaryzowanej notacji z Object Management Group.

Standardy modelowania, takie jak BPMN, pozwalają na importowanie danych wyjściowych narzędzi modelowania do narzędzi projektowania z zestawów BPM i następnie wygenerowanie projektu szkieletu implementacji. Taki projektowy szkielet nie zawiera detali implementacyjnych, które mogłyby być natychmiast wykonywane, ale tworzy punkt startowy uwzględniający wymagania biznesowe.

Problem zamkniętego środowiska

Mimo stosowania standardowych języków projektowania BPM, takich jak BPEL, każde narzędzie projektowania procesu jest specyficzne dla jego własnego środowiska wykonawczego. Dzisiaj nie istnieją jeszcze możliwości projektowania procesów przenośnych, które mogą być wykonywane w dowolnie wybranym motorze procesu - chyba że nie bierze się pod uwagę akcji użytkowników, reguł biznesowych i kompleksowego odwzorowania danych, "zewnętrznych" dla projektu procesu biznesowego. 
Większość dzisiejszych zestawów BPM zapewnia zunifikowane środowisko projektowe, które przykrywa złożoność kombinacji akcji użytkownika, integracji aplikacji, reguł biznesowych i zarządzania transakcjami w ramach pojedynczego wykonalnego projektu. Korzyści, jakie zapewnia traktowanie tych komponentów procesu jako niezależnych jednostek w stosie architektury przedsiębiorstwa, to wspólny model danych i wspólne zarządzanie stanami w ramach całego procesu.

Podobnie jak modelowanie, projektowanie procesu jest w znacznej mierze graficzne. Narzędzia te zapewniają całą gamę typów działań, z których projektant wybiera, konfiguruje i składa kroki procesu. Jeżeli nie muszą być tworzone akcje dostosowane, projektowanie procesu wymaga minimalnego programowania. Poza projektowaniem graficznym, narzędzie tworzy implementację wykonawczą procesu we właściwych dla danego zestawu BPM językach wykonawczych procesu.

W zestawach BPM opartych na architekturze workflow, taki język jest zazwyczaj rozwiązaniem własnym, ale zgodnym z XDPL (XML Process Definition Language), standardem Workflow Management Coalition. Działania w ramach procesu mogą być jednym lub kilkoma predefiniowanymi typami implementacyjnymi (web services, akcje użytkownika, działanie integrujące), z których każdy jest przydzielony do zasobów, takich jak rola użytkownika w organizacji lub adapter integracyjny.

Natomiast zestawy BPM oparte na aranżacji usług polegają na standardzie języka BPEL. Standard ten zapewnia pojedynczy typ działania (Invoke) do wywoływania web services, akcji użytkownika czy adapterów integracyjnych - wszystkie muszą być implementowane jako usługa z interfejsem opisanym przez WSDL. Jednak Invoke musi być adresowane do punktu końcowego usługi - tzn. URL, a nie zadania związanego z rolą. W wypadku akcji użytkownika to co wywołuje się przez BPEL, to nie jest samo zadanie użytkownika, ale usługa zarządzania zadaniem, która obsługuje detale przepływu zadań.

Inną różnicą jest to, że zestawy BPM oparte na przepływach zadań i dokumentów obsługują pojęcie subprocesu - fragmentu procesu wielokrotnego użytku, który współdzieli kontekst danych i zarządzanie stanem z wywołującym procesem nadrzędnym. BPEL nie przewiduje takiej koncepcji. Subproces w BPEL jest kolejnym procesem - współdzielenie danych i synchronizacja stanów musi być w sposób wyraźny zdefiniowana w logice procesu. W celu usunięcia takich ograniczeń świata realnego, firmy IBM i SAP zaproponowały w roku ubiegłym opcjonalne rozszerzenia standardu BPEL, ale specyfikacja nie jest jeszcze kompletna. Ostatecznie, niezależnie od architektury i różnic w kodowaniu, zestawy BPM wypełniają zazwyczaj ten sam zestaw funkcji podstawowych.

Aplikacje sterowane przez proces

Skompletowany projekt procesu jest wdrażany w motorze procesu. Każdą wyzwoloną instancję procesu motor "przepuszcza" przez zdefiniowaną sekwencję działań, integrujących zewnętrzne aplikacje, kierujących zadania do użytkowników i zarządzających nieprzekraczalnymi terminami oraz wyjątkami przez cały proces. W ofertach dostawców serwerów aplikacyjnych, takich jak IBM, Microsoft, Oracle czy SAP, motor procesu wpływa na unikalne możliwości serwera aplikacyjnego i związanej z nim warstwy pośredniczącej. Oferty specjalizowanych dostawców BPM pracują zazwyczaj na platformach serwerów aplikacyjnych wybranych przez użytkownika.

Motor procesu raportuje także migawki danych i stanów, zazwyczaj w formie zdarzeń, w celu zarządzania wydajnością. Komponent zarządzania wydajnością zestawu BPM gromadzi takie zdarzenia i używa ich do uaktualniania KPI i innych parametrów pomiarowych wydajności, zdefiniowanych w fazie modelowania. Pomiary są zazwyczaj agregowane w jednostki OLAP, które mogą być przedstawiane w postaci wykresów i kwerendowane przez użytkowników na tablicach rozdzielczych zarządzania. Zarządzanie wydajnością wykorzystujące OLAP zapewnia historyczne i bliskie czasu rzeczywistego raportowanie oraz dogłębną analitykę - w miarę wykonywania uaktualnień wynikających ze zmieniających się zestawów zebranych danych. Niektóre zestawy BPM, m.in. oferowane przez Adobe, FileNet, IBM, Intalio i Savvion, obsługują prawdziwy BAM, zapewniając uaktualnianie w czasie rzeczywistym wybranych KPI w zakresie alarmów wyzwalanych przez reguły i odpowiednich akcji.

Wielkości wyliczane z pracujących procesów mogą być używane do udoskonalania parametrów modelu używanych do generowania wartości oczekiwanych, czyniąc efekt zmian w procesach bardziej przewidywalnym i stymulując dodatkowe rundy ulepszania procesu.

Wybór BPM

Wybór właściwego zestawu BPM jest poważnym wyzwaniem. Chociaż większość dostawców promuje takie same listy możliwości w swoich broszurach i witrynach webowych, każda oferta jest faktycznie dostrajana do wymagań dość wąskiego zestawu typów procesów lub przypadków użytkownika.

Na przykład zestaw BPM zaprojektowany dla procesów transakcyjnych, obejmujących złożoną integrację aplikacji, ale niewielki zakres interwencji człowieka, może nie być najlepszym wyborem dla procesów obejmujących współdziałanie ludzi, z minimalną integracją aplikacji. Procesy ukierunkowane na dokumenty i procesy przepływu zadań produkcyjnych, gdzie pula użytkowników pobiera zadania ze współdzielonych kolejek, ma własne unikatowe wymagania adresowane przez niektóre, ale nie wszystkie zestawy BPM. 
Mimo takich ubocznych komplikacji, BPM może zapewnić realny zwrot kosztów inwestycji dzisiejszemu użytkownikowi. Nowa generacja zintegrowanych zestawów BPM zapewnia nowy grunt pośredni dla współpracy biznesu z IT. 

Bruce Silver, Józef Muszyński

Wdrożenia BPM w Polsce

Waldemar Ziomek - prezes zarządu, archITec: Rynek oprogramowania klasy BPM bardzo szybko się rozwija. Jeszcze trzy lata temu tylko pojedyncze firmy w Polsce korzystały z technologii BPM, obecnie jest to niemal jedna piąta przedsiębiorstw. Jak pokazują przeprowadzone przez nas badania, w ciągu najbliższego roku liczba ta może wzrosnąć nawet do 26%.

Narzędzia BPM wykorzystywane w Polsce można podzielić na dwa rodzaje: 

• sztandarowe produkty zachodnie wdrażane przez integratorów (ok. 60% rynku);
• lokalne, polskie narzędzia napisane w kraju i wdrażane przez polskie firmy (ok. 40%).

Wśród polskich rozwiązań na wyróżnienie zasługują produkty Rodan System czy Newitech - niewielkie rozwiązania odpowiadające potrzebom małych i średnich firm. Dla dużych przedsiębiorstw bardziej odpowiednie są produkty BPM dużych światowych producentów, takich jak Documentum, FileNet, IBM Websphere, Staffware czy rozwiązania nadbudowane na główne produkty SAP (SAP NetWeaver), wdrażane przez samą firmę, jak też jej partnerów. Inni duzi integratorzy świadczący usługi wdrożeniowe w zakresie systemów BPM to archITec, Comarch, ComputerLand, Optix.

Według badań przeprowadzonych w lipcu 2006 r. na zlecenie korporacji FileNet w krajach Europy Zachodniej, ok. 70% respondentów przyznaje, że skuteczne zarządzanie procesami odgrywa kluczową rolę w dostarczaniu przez organizację najwyższej jakości obsługi klientów. W Polsce też możemy zaobserwować podobny trend, zdecydowana większość wdrożeń oprogramowania klasy BPM dotyczy procesów związanych z obsługą klienta. Wszędzie tam, gdzie występuje klient, dokumenty oraz kilkuetapowy proces zatwierdzania dokumentów i umów między obydwoma stronami, wykorzystuje się rozwiązania do zarządzania procesami biznesowymi. Z praktyki firmy archITec wynika, że najczęściej automatyzowane i integrowane procesy to: obsługa reklamacji, obsługa rozmów telefonicznych w Contact Center, rejestracja dokumentów i zwrotów w działach korespondencji, obsługa mass-mailingu oraz korespondencji seryjnej, archiwizacja faktur oraz billingów.

Kolejny duży obszar zastosowania technologii BPM to procesy administracyjne i księgowe. Tutaj niebywały sukces w Polsce i na świecie odnoszą systemy SAP, gdzie do sztandarowych modułów SAP (takich jak finanse, księgowość, logistyka) dodaje się kolejną funkcjonalność typu workflow i BPM. Rozwiązania BPM wdrażane w procesach administracyjno-księgowych są stosowane głównie do zatwierdzania faktur, zatwierdzania obiegu dokumentów logistycznych i magazynowych oraz wymiany tych dokumentów z partnerami handlowymi. W Polsce na takie rozwiązanie zdecydowała się jedna z największych firm paliwowych.

W podziale na branże, najczęściej wdrożenia BPM prowadzone są w sektorach bankowości i telekomunikacyjnym. Jeżeli zaś weźmiemy pod uwagę skalę rozwiązania to największe zamówienia na oprogramowanie klasy BPM składają banki i administracja państwowa (o ile je składa). Tutaj kilka zdań należałoby poświęcić właśnie administracji państwowej, która realizując liczne procesy, w ramach tych samych zapisów ustawowych z zakresu obsługi klienta-obywatela, teoretycznie powinna być rynkiem o bardzo dużym potencjale (tak jest w większości krajów wysoko rozwiniętych). W Polsce administracja publiczna nie jest w stanie wdrażać na większą skalę właściwie żadnych rozwiązań klasy BPM. Chociaż w całym kraju obowiązują te same przepisy - co ułatwiłoby znacznie zaprojektowanie mapy procesu - brakuje właściciela biznesowego, który byłby zainteresowany szybszą i sprawniejszą realizacją procesu obsługi. Nie ma również woli ze strony osób decyzyjnych, aby istniał jeden, zunifikowany proces obsługi, zatwierdzany w automatyczny sposób - o czym świadczy na przykład obecna obsługa deklaracji podatkowych. Dlatego w tym wypadku nie widzę dzisiaj możliwości zastosowania systemów BPM. Powoli jednak państwo polskie zaczyna być świadome konieczności wprowadzania tego rodzaju rozwiązań. Należy tutaj wspomnieć o pracach prowadzonych nad e-PITem, który byłby składany w urzędzie skarbowym drogą elektroniczną, a następnie zatwierdzany w systemie informatycznym urzędu. 

BPM usprawnia zarządzanie

Firma FileNet Corporation, dostawca rozwiązań do zarządzania zasobami informacyjnymi i procesami w przedsiębiorstwach, ogłosiła wyniki badań strategii zarządzania efektywnością przeprowadzonych wśród firm europejskich. Sondaż został wykonany przez firmę Vanson Bourne i objął 150 osób z wyższej kadry kierowniczej IT w dużych organizacjach w krajach Beneluksu, Francji, Niemczech, Włoszech i Wielkiej Brytanii.

Przeprowadzone badania wykazały, że 70% organizacji ma świadomość bezpośredniego związku między zarządzaniem szerokim zakresem kluczowych procesów biznesowych a sukcesem działań firmy. Co więcej, ponad 59% badanych organizacji nadal nie wdrożyło w pełni zintegrowanego rozwiązania do zarządzania procesami biznesowymi (BPM). 

Wyraźnie rysuje się tendencja do coraz częstszego wprowadzania mechanizmów BPM w skali całego przedsiębiorstwa — niemal połowa ankietowanych (ok. 47%) nie widzi przeszkód dla ewentualnego wdrożenia rozwiązania BPM obejmującego całą firmę, a dalsze 12% planuje takie rozwiązanie wdrożyć w okresie od 6 miesięcy do 2 lat.

Co więcej, sondaż wykazał też, że blisko dwie trzecie (63%) respondentów docenia znaczenie połączenia zasobów informacyjnych i procesów jako najważniejszego elementu systemu zarządzania procesami biznesowymi w ich organizacji.

Właściciele procesów potrzebują pełniejszej kontroli nad nimi

Jak się okazuje, ponad jedna trzecia ankietowanych firm nie jest w stanie ocenić wpływu zmiany procesu przed jego wdrożeniem. W największych gospodarkach europejskich, na przykład w Niemczech i Wielkiej Brytanii, proporcja ta wzrasta odpowiednio do 50% i 53%.  

Oznacza to, że duże organizacje w całej Europie wprowadzają zmiany procesów, opierając się przede wszystkim na poczynionych założeniach, a nie danych empirycznych. 63% respondentów stwierdziło, że ich zdaniem właściciele procesów (czyli dyrektorzy funkcyjni lub szefowie działów) nie mają pełnej kontroli nad zmianami procesów zachodzącymi w ich organizacji.

BPM to nie tylko produkt — to sposób działania

Z badań wynika również, że w organizacjach europejskich zdolność skutecznego zarządzania działalnością jest oceniana z perspektywy czterech podstawowych wskaźników wydajności: kosztów (67%), wzrostu (55%), konkurencyjności (45%) i poziomu obsługi klienta (43%).  

Stwierdzono silną korelację między tymi wskaźnikami i najważniejszymi czynnikami motywującymi optymalizację procesów: wydajnością kosztów (70%), wzrostem (48%), poziomem obsługi klienta (46%) i konkurencyjnością (43%). Wykazuje to jednoznacznie konieczność stosowania wydajnych, nowoczesnych metod zarządzania będących podstawą działalności firmy.  

Zaledwie 11% badanych przedsiębiorstw wdrożyło rozwiązania BPM obejmujące całą organizację — pozostałe korzystają z różnego rodzaju mało wydajnych i czasochłonnych technik. Przykłady takich praktyk to ręczne zestawianie wszystkich informacji (31%) oraz pobieranie danych z wielu rozproszonych systemów (32%) lub poprzez kilka osobnych systemów BPM (22%). Jednakże badania wykazały, że działy informatyczne, które wdrożyły zarządzanie procesami biznesowymi w skali całej firmy wysoko oceniają dostępność w czasie rzeczywistym danych dotyczących wszystkich podstawowych aspektów działalności.

BPM to przede wszystkim korzyści dla klientów

Około 70% respondentów przyznaje, że skuteczne zarządzanie procesami odgrywa kluczową rolę w dostarczaniu przez organizację najwyższej jakości obsługi klientów. 32% badanych przeprowadziło wdrożenie systemu BPM w całej firmie w tym samym czasie, jednak tylko 5% uważa dział obsługi klienta za jednostkę, od której takie wdrożenie należy rozpocząć.  

„Zarządzanie procesami biznesowymi to złożony, lecz kluczowy proces usprawniający środowisko operacyjne całej organizacji. Wprowadzenie BPM pozwala zmniejszyć koszty, skrócić czasy cykli, ograniczyć opóźnienia, poprawić poziom obsługi klienta i skrócić czas reagowania, jak również zwiększyć elastyczność działań firmy i produktywność pracowników, co przekłada się na wyższą rentowność i możliwość szybszego podejmowania decyzji. Zarządzanie procesami biznesowymi pozwala osiągać więcej przy mniejszych nakładach” — mówi Stephan Van Herck, wiceprezes firmy FileNet w regionie EMEA.

Informacje o badaniu
Ankieta objęła łącznie 150 osób należących do wyższej kadry kierowniczej IT w dużych przedsiębiorstwach finansowych, ubezpieczeniowych, wytwórczych, telekomunikacyjnych i petrochemicznych. Badania zostały zlecone przez firmę FileNet i przeprowadzone przez firmę Vanson Bourne w lipcu 2006 r. w krajach Beneluksu, Francji, Niemczech, Włoszech i Wielkiej Brytanii.

 

Pełna wersja raportu (eng): http://www.egospodarka.pl/pliki/FileNet-Business-Performance.pdf

Czy bank może działać bez papieru?

Idea biura bez papieru (ang. paperless office) jest obecna na rynku od kilku lat. W Polsce, podobnie jak i w innych krajach, wraz z wdrożeniami systemów informatycznych obserwowano jednak zwiększenie zużycia papieru przez przedsiębiorstwa. Jednak nie wynika to z "papierożerności" nowych rozwiązań informatycznych, lecz z pewnej nonszalancji użytkowników w drukowaniu dokumentów, która wynika z łatwości tworzenia zestawień i raportów.

Niektórzy z nas pamiętają czasy, gdy w przedsiębiorstwach na maszynach lub nawet ręcznie pisano wszelkie raporty, sprawozdania, zestawienia. Pisało się je przez kalkę by mieć 2-3 kopie dokumentu, albo też korzystało się z powielacza spirytusowego, gdy potrzebna była większa liczba kopii. Wprowadzenie zmian w takim dokumencie wymagało jego przepisania. Tak mozolnie stworzony dokument był przez użytkowników traktowany z dużą atencją i nie robiło się wydruków próbnych, czy też nadmiarowych kopii. Teraz sprawa jest bardzo prosta: wciskamy odpowiedni klawisz na klawiaturze komputera i raport generuje się automatycznie, klikamy myszką i drukujemy, często nie zastanawiając się czy jest to ostateczna wersja dokumentu i czy potrzebny nam jest ten dokument w postaci papierowej.

Działalność bankowa od zawsze związana jest z „problemem papieru”. Operacje dokonywane w oddziałach banków zawsze wymagały dużej ilości kartek. Wpłaty, wypłaty, przelewy i niezliczona ilość innych czynności – każdy drobiazg wymaga przecież podpisu klienta. A jeśli trzeba się podpisać to trzeba mieć na czym. Operacje wymagające użycia papieru są kosztowne, nieefektywne i cóż... nie jest to bez wątpienia to co za czym klienci przepadają. Nie ukrywajmy, że tylko klienci nie lubią „papierologii”. Ilość formularzy papierowych, które ręcznie musiał wypełnić mój doradca finansowy przy zakładaniu konta i zlecaniu standardowych transakcji wielokrotnie wpisując te same dane doprowadzała go do rozpaczy (bank nie przyjmuje dokumentów poprawianych, przekreślonych – pomyłka - przepisujemy od nowa). Kartka zawsze może się gdzieś zapodziać, może nie dotrzeć na czas tam, gdzie powinna, musi wielokrotnie przechodzić przez czyjeś ręce, zmuszając klientów do czekania godzinami albo dniami na realizację transakcji. Nie wspominając o tym, że duże ilości kartek oznaczają zazwyczaj duży bałagan, a każdy pracownik, który przekłada je z miejsca na miejsce, jest wymiernym nośnikiem kosztów.

Banki jak dotąd wyśmienicie radzą sobie z zastosowaniem technologii informatycznych. Dotyczy to jednak przede wszystkim ich wewnętrznych operacji – w zasadzie zostały one w większości zautomatyzowane, a papier zastąpiony przez dokumenty elektroniczne. Poczyniono również ogromne postępy w bankowości internetowej, szczególnie w Europie. Według ostatniego raportu Pew Internet & American Life Project, także w Stanach Zjednoczonych korzystanie z e-bankingu wykazuje wyraźną tendencję wzrostową. Jedna czwarta Amerykanów – 53 miliony osób – korzysta dziś z usług bankowych za pośrednictwem Internetu. Jednak eksperci są zgodni co do tego, że najlepszym kanałem sprzedaży dla banków wciąż pozostają oddziały. Według Celent Communications, ponad połowa czasu, jaki klienci przeznaczają na kontakt z bankiem, należy właśnie do oddziałów. Stanowi to wyjaśnienie dla pozornie paradoksalnego zjawiska: liczba banków nieustannie się zmniejsza, natomiast liczba oddziałów systematycznie rośnie. Problem w tym, że więcej oddziałów oznacza także więcej papieru, ponieważ oddziały zasadniczo do każdej czynności używają różnego rodzaju papierowych formularzy. Jest więc całkiem naturalne, że banki inwestują, by zmniejszyć ilość papieru zużywanego podczas operacji dokonywanych w oddziałach i między oddziałami.

Działalność bankowa została odczarowana w stosunku do tradycyjnego wizerunku sięgającego XIX wieku. Produkty i usługi bankowe są dziś takim samym towarem, jak każdy inny. Klienci dokonują wyboru banku na podstawie sposobu obsługi (w tym oferty produktowej) i ceny, jaką muszą za nią zapłacić. Dlaczego więc klienci muszą ponosić koszty obrabiania tak znielubionego przez nich papieru? Oderwanie procesów biznesowych związanych ze sprzedażą i obsługą klientów to uwolnienie ich od znacznego składnika kosztowego i spowolnienia wywołanego fizyczną cyrkulacją papieru. Wystarczy zastąpić papier plikami graficznymi i położyć nacisk na zarządzanie przepływem informacji, by zdecydowanie zwiększyć efektywność, poprawić obsługę klienta, a tym samym zyskać przewagę wobec konkurencji. Zastąpienie papieru dokumentami w postaci elektronicznej może mieć zasadnicze znaczenie dla wzrostu satysfakcji klientów. Zmniejszy się czas oczekiwania na realizację zleceń, więcej uwagi personel będzie mógł poświęcić każdemu klientowi. Co ważne, zmniejszy się ilość reklamacji, które często wynikały z zawieruszenia dokumentów w organizacji.

Istotą koncepcji usprawnienia organizacji poprzez eliminację papieru jest nadanie informacji postaci elektronicznej tak wcześnie, jak to tylko możliwe. Nieważne jaki jest wejściowy format danych: e-mail, plik graficzny, plik XML; każdy pracujący w banku system winien być zdolny do ich przetworzenia. Co więcej, elektroniczna postać dokumentu natychmiast może trafić do osób, które ich potrzebują, w sposób na tyle zautomatyzowany, na ile to tylko możliwe.

Imaging (tworzenie pliku graficznego na podstawie papierowego dokumentu) jest w tym wypadku traktowany jako punkt wyjścia. Stosowany dziś przede wszystkim w wewnętrznych operacjach bankowych, skraca czas przetwarzania danych z dni do godzin i z godzin do minut. Wpływa też bezpośrednio na redukcję kosztów, a klientom, szczególnie korporacyjnym, umożliwia lepsze zarządzanie aktywami. Zarządzanie dokumentami w postaci plików graficznych ma także mnóstwo innych zalet. System definiuje relacje dokumentu z klientami, działami banku i ich pracownikami oraz transakcjami, tworząc pewnego rodzaju relacyjną bazę danych, pełną pożytecznych informacji, które można wykorzystywać na wiele sposobów. W systemie zarządzania obrazy traktowane są jako obiekty będące przedmiotem procedur. Można więc automatycznie określić uprawnienia pracowników w przetwarzaniu dokumentu i wskazać, jakie dodatkowe dokumenty są niezbędne do wykonania każdej czynności.

Korzyści, jakie banki mogą osiągnąć w wyniku przetwarzania elektronicznych obrazów dokumentów są bardzo znaczące lecz nie można ich osiągnąć za darmo. Przestawienie oddziału banku z pracy z dokumentacją papierową na przetwarzanie dokumentów elektronicznych pociąga za sobą konieczność inwestycji. Oczywiście w dłuższej perspektywie czasu prowadzi to do dalece większych oszczędności. Doświadczenie firmy  Unisys w realizacji tego typu przedsięwzięć w bankach amerykańskich i europejskich pokazuje, że inwestycje tego rodzaju zwracają się bardzo szybko. W przypadku wewnętrznych operacji banki osiągnęły od 20 do 40 proc. stopę zwrotu z inwestycji w zintegrowane systemy zarządzania dokumentami. 

Należy pamiętać, że przejściu z obróbki dokumentu papierowego do jego wizerunku elektronicznego musi towarzyszyć zmiana procesów sprzedaży i obsługi klientów oraz podejścia zarówno pracowników banku jak i klientów. Natura przyzwyczaiła nas do obcowania z papierem: książkami, gazetami, notesami, formularzami, niektórym osobom trudno jest przyzwyczaić się do czytania dokumentów z ekranu komputera. Konieczna jest tu pewna zmiana mentalności, wymagająca w trakcie wdrożenia tego typu rozwiązań intensywnych szkoleń i sprawnego komunikowania kierunków i sposobów wprowadzania zmian. Pracownicy i klienci, przyzwyczajeni do dotychczasowego modelu obsługi muszą zrozumieć, na czym polega proponowane im usprawnienie technologiczne.

Najistotniejszą kwestią, jaką należy rozważyć jest wpływ, jaki elektroniczne przetwarzanie dokumentów będzie wywierać na pracowników i procedury w całej organizacji banku. Zastosowanie imagingu w oddziałach oznacza tak naprawdę centralizację zarządzania. Taka zmiana będzie miała dalekosiężne skutki, zarówno, jeśli chodzi o personel, jak i organizację pracy. Dlatego też coraz częściej podkreśla się związek pomiędzy zarządzaniem elektronicznym obrazem dokumentu (ECM - Electronic Content Management) a zarządzaniem przebiegiem procesów biznesowych (BPM – Business Process Management). Dokument pozwala śledzić realizację właściwego mu procesu biznesowego. Usprawniając obieg dokumentów musimy mieć na uwadze konieczność polepszenia wskaźników efektywności realizacji procesu, jak choćby te najprostsze: czas realizacji procesu, całościowy koszt obsługi procesu.

Banki działają dziś w zupełnie innej rzeczywistości niż jeszcze kilka lat temu. Klienci oczekują szybkości działania, perfekcyjnie wyszkolonego personelu i obsługi na najwyższym poziomie. Bank, który potrafi poszerzać swoje możliwości w tych właśnie kwestiach, natychmiast uzyskuje przewagę wobec konkurencji. Trzeba dodać, że reguła ta działa również w kierunku przeciwnym – kto nie spełnia oczekiwań klientów, natychmiast odczuwa bolesne skutki ich niezadowolenia. By nie być gołosłownym przeciętny klient chciałby spędzić w banku nie więcej niż 10 minut. Jednak obecnie samo otwarcie rachunku zajmuje co najmniej 20 minut. Jeśli bank rozczaruje klienta już na samym początku bardzo obiecującej znajomości, trudno myśleć o nawiązaniu jakichś bliższych relacji.  

Technologia może dramatycznie przyspieszyć właśnie takie procesy, jak na przykład otwieranie rachunku. Elektroniczne przetwarzanie dokumentów umożliwia natychmiastowe przyjmowanie aplikacji, potwierdzanie elektronicznego podpisu (uwarunkowania związane z wprowadzeniem w Polsce elektronicznego podpisu to ogromny temat wart odrębnego potraktowania), umieszczanie danych w repozytoriach, przesyłanie do odpowiednich działów i tak dalej. Przed bankami, które wprowadzą imaging i zintegrowane zarządzanie dokumentami, otworzą się ogromne możliwości. Możliwości udoskonalenia obsługi klienta, a tym samym – zwiększenia efektywności.


Opracowanie powstało w oparciu o artykuł Erica Schoenigera pt.” Can the 'paperless branch' transform banking?”

oprac. : Dariusz Mazurek / eGospodarka.pl