Sprawne zarządzanie procesami

Systemy BPM to temat gorący, szczególnie dla przedsiębiorstw konkurujących na europejskim rynku

Według badania Aberdeen Group, 57% z 10 000 największych światowych kompanii używa narzędzi Business Process Management, czyli systemów do zarządzania procesami. W Europie wykorzystuje je 41% firm – wynika z badań FileNet, a w Polsce 16% – jak pokazują badania archITec. Wprawdzie termin BPM stał się ostatnio bardzo u nas modny, ale zainteresowanie słabo przekłada się na praktyczne zastosowania.

Instytut Badawczy Ipsos przeprowadził we wrześniu 2006 r. badania dotyczące wykorzystania w Polsce systemów BPM. Badanie przeprowadzono na próbie 206 dużych przedsiębiorstw (zatrudniających ponad 250 pracowników lub notujących obroty powyżej 200 mln zł rocznie) z sektorów: telekomunikacyjnego, ubezpieczeniowego, bankowości i finansów, przemysłu (85 podmiotów), energetyki, handlu detalicznego oraz podmiotów administracji publicznej. Z badania wynika, że mniej niż jedna czwarta polskich przedsiębiorstw stosuje nowoczesne techniki zarządzania procesami. Wniosek? Technika BPM jest jeszcze mało znana w naszym kraju. Zdaniem przedstawicieli archITec wiąże się to z początkową fazą wzrostu, w jakiej znajduje się polski rynek.

 

– Motorem dalszego rozwoju firmy, a przez to zwiększania jej stopnia zaawansowania technologicznego jest konkurencja. W sektorach, w których walka o klienta toczy się na europejskim poziomie, pojawiła się zarówno potrzeba doskonalenia działań operacyjnych, jak i wsparcia tych przemian technologiami informatycznymi – twierdzi Waldemar Ziomek, prezes zarządu archITec. – Tam BPM zaczyna zdobywać coraz większą popularność. Świadomość dotycząca BPM jest jednak w Polsce nadal niska.

Wykorzystanie rozwiązań BPM w niewielkim stopniu wiąże się ze specyfiką danej branży – procent wskazań w badanych przez Ipsos przedsiębiorstwach z poszczególnych sektorów (ubezpieczenia, bankowość, telekomunikacja, przemysł) jest bardzo zbliżony – od 13 do 19%. Zaledwie 8% przedsiębiorstw planuje zakup i wdrożenie technologii BPM w ciągu najbliższych dwóch lat.

Firmy korzystające z tych rozwiązań oceniają je jako bardzo zaawansowane. Osoby potrafiące wskazać korzyści zastosowania tych technologii mówią najczęściej o usprawnieniu procesów w przedsiębiorstwie (18% badanych), redukcji kosztów (9%) oraz poprawie dostępności dokumentów (9%).

W sektorze przemysłowym zarządzanie procesami traktowane jest na razie jako kolejna nowinka, której należy się wnikliwie przyjrzeć z dystansu, zanim wypróbuje się ją na własnej skórze. Tymczasem dobre zdefiniowanie procesów to poprawa filozofii działania, co w konsekwencji prowadzi do szybkich korzyści.

– BPM zyska wkrótce potężne wsparcie ze strony szturmującej właśnie rynek architektury zorientowanej na usługi – SOA – uważa Daniel Orzałkiewicz, dyrektor sprzedaży BPM, IDS Scheer Polska. – Zgodnie z ideą SOA warstwa usług powinna odwzorowywać istotę działalności biznesowej. SOA wymaga analizy procesów biznesowych prowadzącej do określenia przez kluczowych użytkowników biznesowych listy usług IT.

Do najczęstszych obszarów zastosowań techniki BPM należą obsługa klienta (82%), administracja (75%) i księgowość (73%). Do zarządzania produkcją wykorzystuje BPM tylko 5% badanych przedsiębiorstw.

W artykule przedstawiamy fragment oferty systemów BPM na polskim rynku oraz wypowiedzi przedstawicieli firm od dawna zajmujących się tą tematyką. 

Wybrani oferenci systemów BPM (Business Process Management) w Polsce: 

archITec sp. z o.o., www.architec.pl

Firma oferuje archITec Invoice Flow – aplikację do zarządzania wpływającymi fakturami, której producentem jest FileNet, USA (2005 r.). W Polsce oferowany od 2004 r. Aplikacja Invoice Flow umożliwia zautomatyzowanie procesu zatwierdzania faktur i usprawnienie ich akceptacji:

·     wspiera procesy rejestracji wpływu dokumentu i weryfikacji jego poprawności;

·     faktury przepływają w odpowiedniej kolejności, dzięki czemu są szybciej zatwierdzane i akceptowane do płatności;

·     wyeliminowana możliwość przetrzymania dokumentów przez któregoś z pracowników;

·     system umożliwia wprowadzanie metryk faktur i umów;

·     zaawansowane opcje wyszukiwania pozwalają na łatwe zlokalizowanie faktury wraz z przypisanym do niej zamówieniem;

·     aplikacja usprawnia komunikację między pracownikami rejestrującymi dokumenty, działem zakupów a departamentami księgowymi;

Invoice Flow umożliwia także obserwację i kontrolę przebiegu procesu przez kadrę zarządzającą – szybki dostęp do informacji o statusie danego dokumentu czy informacji na temat liczby faktur przychodzących i wychodzących.

Przykłady wdrożeń na rynku polskim:

Klient: producent i dystrybutor paliw z grupą kapitałową składającą się z ponad 100 spółek prawa handlowego jest jedną z największych korporacji przemysłu naftowego w Europie Środkowej.

Potrzeby klienta: automatyzacja rejestracji faktur, spójne zarządzanie ich akceptacją w ramach całej firmy, możliwość połączenia obrazów faktur z transakcjami księgowymi w systemie SAP, skrócenie czasu rozpatrywania faktur wpływających do Działu Zakupów, minimalizacja pomyłek przy wprowadzaniu faktur do systemu księgowego, powiązanie złożonych zamówień z zaakceptowanymi fakturami w systemie informatycznym.

Wdrożenie: analiza przedwdrożeniowa biznesowa i przygotowanie projektu technicznego, wykonanie sizingu środowiska docelowego (określenie, jaki sprzęt będzie niezbędny, żeby system zarządzania obiegiem faktur sprawnie funkcjonował przy danej liczbie użytkowników i faktur); instalacja i konfiguracja platformy sprzętowo-systemowej (serwery, urządzenie archiwizujące); instalacja oprogramowania FileNet P8; wdrożenie systemu obsługi dokumentów wchodzących zgodnie z założeniami; opracowanie modułu integracyjnego z zewnętrzną bazą dostawców; wykonanie integracji z SAP R/3; migracja danych z poprzedniego systemu archiwizującego faktury do nowego (do nowej macierzy centera); opracowanie i wdrożenie funkcji generowania kodów kreskowych; przygotowanie dokumentacji powdrożeniowej i dokumentacji użytkownika; wsparcie testów akceptacyjnych systemu; szkolenia użytkowników w zakresie objętym implementacją; utrzymanie i serwis aplikacji (reakcja na błędy, reagowanie na wszelkie zmiany w środowisku FileNet).

Aplikację zaprojektowano do obsługi i skanowania około 16 tys. faktur rocznie (z których każda ma średnio 2–3 strony) oraz do skanowania i wprowadzania umów zakupowych. Kolejnym wyzwaniem była migracja 2,5 miliona dokumentów z dysków optycznych do nowego repozytorium.

EMC, software.emc.com, www.emc.pl

Documentum Process Suite firmy EMC (USA) powstał w 2003 r., w Polsce oferowany jest od 2005 r. EMC Process Suite oferuje pełne funkcje BPM w zakresie:

·     definicji procesów biznesowych,

·     analizy i optymalizacji procesów,

·     uruchomienia procesów biznesowych (kontrola kolejek, wysokowydajny silnik zarządzania itp.),

·     kontroli i monitoringu procesów biznesowych.

Rozwiązania przeznaczone dla wszystkich branż.

 

HDF sp. z o.o., www.hdf.com.pl

H-ERP System polskiej firmy HDF sp. z o.o. oferowany jest na polskim rynku od 2005 r. Stworzony dla przedsiębiorców, którzy pragną: zoptymalizować wykorzystanie zasobów firmy, uporządkować procesy zachodzące w firmie, uzyskać skondensowaną wiedzę na temat funkcjonowania poszczególnych modułów w przedsiębiorstwie w celu podejmowania dalszych decyzji, usprawnić procesy zarządzania.

Główne moduły:

·     logowania oraz zarządzania dostępem użytkowników do poszczególnych funkcji systemu,

·     zarządzania kontrahentami,

·     zarządzania magazynami i produktami,

·     odpowiedzialny za zamówienia i pomiary wstępne, (np. CDN Optima, Insert),

·     odpowiedzialny za współpracę z systemami księgowo-finansowymi

·     odpowiedzialny za wysyłkę towarów, transport,

·     odpowiedzialny za zarządzanie samochodami,

·     produkcji i montażu,

·     fakturowania,

·     CRM,

·     ofertowania,

·     raportowania.

System wykorzystywany przez zakłady produkcyjne sektora przemysłowego, np. Grupę Perfecta (Wrocław).

IDS Scheer Polska sp. z o.o., www.ids-scheer.pl

ARIS Platform, IDS Scheer AG, Niemcy (1984 r.), od 1996 r. w Polsce.

ARIS Platform bazujący na technologii Java integruje całe portfolio produktów ARIS, metodologię i rozwiązania w jedną wspólną platformę w środowisku Internet Explorer. Dostarcza zintegrowane narzędzia do planowania strategicznego, projektowania, wdrożenia i kontrolowania procesów biznesowych, zapewniając dostęp do odpowiednich rozwiązań i wiedzy na każdym etapie przedsięwzięć zorientowanych na optymalizację i doskonalenie funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Na rynku polskim wykorzystywany przez branże: bankową, ubezpieczeniową, sektor publiczny, media, np. Fortis Bank, ING Bank Śląski, PKO BP, BGŻ, Agora, MPWiK, Wyższa Szkoła Bankowa, Centertel, Polkomtel, Telekomunikacja Polska, AE Poznań.

MIS SA, www.mis.eu

Firma od 1996 r. przygotowuje aplikacje z zakresu BPM umożliwiające automatyzację i zarządzanie określonymi procesami w przedsiębiorstwie (na bazie mis-Partner21/Workflow). Od 2003 r. oferuje narzędzie mis-Partner21/Workflowumożliwiające samodzielne modelowanie procesów i przygotowywanie aplikacji w obszarze zarządzania procesami. Od 2005 r. ma w ofercie narzędzia fińskiej firmy QPR Software, w tym QPR ProcessGuide – do planowania, wdrażania, informowania i angażowania pracowników w optymalizację procesów biznesowych.

mis-Partner21/workflow jest platformą do szybkiego tworzenia i rozwoju rozwiązań do zarządzania procesami. Zapewnia skrócenie czasu tworzenia aplikacji do nowych zastosowań, rozbudowę istniejących rozwiązań, a także ich integrację lub migrację.

QPR ProcessGuide umożliwia: identyfikację i dokumentowanie procesów, tworzenie świadomości procesowej (przez publikowanie modeli procesów dla wszystkich pracowników), zaangażowanie pracowników (jasny przekaz, możliwość zgłaszania pomysłów), kontrolę, analizę i optymalizację procesów oraz zarządzanie procesami w strukturze informatycznej.

Narzędzia QPR Software wykorzystuje na świecie wiele znanych firm, w tym: Johnson & Johnson, Canon, Siemens Portugal, Stora Enso Packaging, Nokia, Electrolux ITSolutions, Skanska. Branża reprezentowana przez użytkowników systemu BPM: budowlana, elektroniczna, energetyczna, farmaceutyczna, wodno-kanalizacyjna, meblarska.

Przykłady wdrożeń: Aqua SA, Kler SA, Black Red White SA, Mercor, Miejskie Przedsiębiorstwo Wodociągów, Shering, Energia Pro, Elektromontaż Poznań.

 

Newitech sp. z o.o., www.newitech.pl

NIL e-Urząd produkcji polskiej firmy Newitech sp. z o.o. od 2002 r. oferowany jest w Polsce.

System służy do mapowania wyodrębnionych w fazie analiz procedur i procesów. Następnie przyporządkowuje procesom ich uczestników i rodzaje dokumentacji pozostające w obiegu (dokumenty powstające oraz przetwarzane w procesie). Wspomaga zarządzanie użytkownikami, prawami dostępu oraz generuje raporty z bieżącej wydajności prowadzonych działań.

NIL BPM oferowany od 2002 r. w Polsce.

Zadaniem NIL BPM jest automatyzacja procesów, ich optymalizacja oraz podnoszenie wydajności przedsiębiorstwa poprzez poprawę zarządzania (głównie alokacji) dostępnych w firmie zasobów.

NIL BPM tworzą trzy zintegrowane moduły:

·     Administrator – odpowiada za konfigurację systemu, wprowadzanie wzorców numerowania spraw, definiowanie pojedynczych użytkowników i grup użytkowników oraz ich uprawnień, strukturę organizacyjną kientów;

·     Edytor Procesów – służy do graficznego mapowania procesów, określania uczestników procesów i procedur, przypisywania im uprawnień i kompetencji. Wprowadzane są szablony procesów, formularze i typy załączników, a także definiowane parametry różnego rodzaju alertów i powiadomień (sprawozdania z procesów, odstępstwa od przyjętych norm);

·     Praca – moduł, w którym pracują użytkownicy końcowi. Umożliwia pracę przez przeglądarkę WWW. Zawiera wykaz spraw przypisanych użytkownikowi, zlecenia do wykonania oraz różnego rodzaju raporty obrazujące przepływ pracy w organizacji (jakościowe i ilościowe).

System wspomaga firmy we wdrażaniu TQM, systemów zarządzania przez jakość oraz certyfikatów jakości (ISO). Korzystają z niego branże: elektroniczna, papiernicza, drzewna, włókiennicza, media, np. CR Media, TetraPak.

Pentacomp sp. z o.o., www.pentacomp.pl

Systemy BPM produkcji Pentacomp sp. z o.o. wdrażane są od 2000 r. Pentacomp organizuje, w ramach wskazanych przez klientów strategicznych procesów biznesowych, obieg informacji, dokumentów i przepływu pracy (workflow). Realizowane projekty obejmują:

·     usługi konsultingu biznesowego zmierzające do optymalizacji wybranych procesów biznesowych,

·     pomiar efektywności procesów, w tym w systemie zarządzania przez cele,

·     tworzenie zaawansowanych algorytmów przetwarzania danych, modeli statystycznych,

·     budowę kokpitów menedżerskich z narzędziami raportującymi,

·     budowę hurtowni danych zgodnie z potrzebami określonych procesów,

·     przygotowanie interfejsu administratorów systemu,

·     zdefiniowanie elektronicznego obiegu informacji, dokumentów i decyzji w ramach wybranych procesów.

Z systemu BPM korzystają branże: budowlana, elektroniczna, spożywcza, telekomunikacja, np. British Sugar Overseas Polska – wspomaganie zarządzania procesem produkcji w cukrowniach; Bank BGŻ – Zintegrowany System Oceny Pracowników (wsparcie procesu oceny pracowniczej w banku); Netia SA – optymalizacja procesu utrzymywania klientów; Polska Telefonia Cyfrowa – informatyzacja procesu agregowania, przetwarzania i udostępniania danych na bazie rozbudowanej hurtowni danych.

PrimeSoft Polska sp. z o.o., www.primesoft.pl

System obiegu i archiwizacji dokumentów V-Desk produkcji PrimeSoft Polska sp. z o.o. (2003/2006), oferowany w Polsce od 2003 r.

·     Rejestracja dokumentów: zamiana dokumentu papierowego na elektroniczny w procesie skanowania z wykorzystaniem techniki rozpoznawania kodów kreskowych. Dokument już na etapie wprowadzania umieszczany jest w archiwum. Elektroniczna archiwizacja obejmuje również dokumenty tworzone wewnątrz instytucji.

·     Obieg dokumentów: określenie odpowiedniej ścieżki obiegu każdego typu i rodzaju dokumentu. Ścieżka ta może być dowolnie modelowana, w zależności od wypracowanych potrzeb i procedur. Istnieje możliwość wielopoziomowej kontroli stanu realizacji zadań (spraw), raportowania stanu poszczególnych zadań, w każdej chwili można zlokalizować nie tylko sam dokument, ale i określić status prac z nim związanych.

·     Archiwizacja: system tworzy bezpieczne archiwum dokumentów mające szereg zabezpieczeń umożliwiających dostęp do dokumentów tylko osobom upoważnionym.

·     Integracja: system ma zróżnicowane, efektywne interfejsy wymiany danych – zarówno importu, jak i eksportu. W ramach wdrożeń osiągnięto integrację z kilkudziesięcioma innymi systemami.

System wykorzystywany w branżach: budowlanej, chemicznej, energetycznej, spożywczej, wodno-kanalizacyjnej, finansach i bankowości. Przykłady wdrożeń:Europejski Fundusz Leasingowy SA, Getin Bank SA, Hydrobudowa Śląsk SA, Agrobex sp. z o.o., ATG sp. z o.o., Dalgety Agra Polska sp. z o.o., Hydrobudowa Włocławek SA, Inżynieria Rzeszów sp. z o.o., Nafta-Gaz-Serwis sp. z o.o., Tesgas sp. z o.o., PBG SA.

SAS Institute sp. z o.o., www.sas.com/poland

Firma oferuje zintegrowany pakiet rozwiązań SAS Business Process Management Application Suite, opracowany przez SAS Institute Inc., USA, pokrywający zakres funkcjonalny BPM zgodny ze standardem opracowanym przez firmę konsultingową BPM Partners. Polski oddział SAS dostosowuje system do specyfiki polskiego rynku i indywidualnych potrzeb polskich klientów, zapewnia konsulting wdrożeniowy (biznesowy i technologiczny), transfer wiedzy i pomoc techniczną.

System SAS BPM Suite powstał w 2002 r. (dystrybucja w Polsce od 2003 r.). Wybrane rozwiązania wchodzące obecnie w skład zintegrowanego systemu stworzono na początku lat 90. ubiegłego wieku (na polskim rynku od 1998 r.).

System SAS BPM wspiera projektowanie, realizację i pomiar efektywności procesów biznesowych w różnych obszarach zarządzania firmą w oparciu o specjalizowaną infrastrukturę informacyjną i technologiczną. Dostępne są modele branżowe, dedykowane dla wybranych sektorów rynku: bankowości, ubezpieczeń, leasingu, firm telekomunikacyjnych, administracji publicznej rządowej i samorządowej, przedsiębiorstw produkcyjnych, dystrybucyjnych i usługowych (wersje dla branży budowlanej, chemicznej i petrochemicznej, energetyki produkcyjnej i dystrybucyjnej, hutnictwa, górnictwa, farmacji, FMCG, transportu, przemysłu drzewnego, spożywczego i stoczniowego, firm logistycznych).

Podstawowy zakres funkcjonalny pokrywa siedem kluczowych obszarów zarządzania (wymienione wybrane): zarządzanie strategiczne: planowanie strategiczne, monitoring i ocena realizacji strategii, zarządzanie procesami restrukturyzacji, nadzór właścicielski, modelowanie i optymalizacja procesów biznesowych, pomiar efektywności organizacyjnej w oparciu o karty wyników i systemy wskaźników; zarządzanie finansami: zarządzanie procesami planowania i budżetowania, konsolidacja informacji finansowych, rachunkowość zarządcza, rachunek kosztów działań, sprawozdawczość obowiązkowa i regulacyjna; zarządzanie relacjami z klientami: zarządzanie i optymalizacja procesów marketingowych i sprzedażowych, zarządzanie i optymalizacja procesów komunikacji z klientami, modelowanie zachowań klientów, zarządzanie rentownością produktów i klientów, segmentacja i profilowanie; zarządzanie ryzykiem: finansowym, operacyjnym, Asset Management; zarządzanie zasobami ludzkimi: zasobami pracy, kompetencjami i rozwojem pracowników, pomiar efektywności i systemy ocen pracowniczych; zarządzanie procesami produkcyjnymi: optymalizacja procesów planowania i organizacji produkcji, zarządzanie jakością produktów i procesów produkcyjnych, zarządzanie procesami obsługi serwisowej i reklamacjami, optymalizacja wykorzystania środków produkcji, optymalizacja stanu zapasów dla produkcji i serwisu, zarządzanie portfelem dostawców, zarządzanie infrastrukturą informatyczną; zarządzanie procesami sprzedaży i dystrybucji: modelowanie rynku i prognozowanie popytu, planowanie, monitoring i ocena realizacji planów sprzedażowych, zarządzanie siecią sprzedaży, zarządzanie procesami oceny wiarygodności partnerów handlowych, zarządzanie kategorią produktów.

Funkcjonalność SAS BPM wspiera wykorzystanie metodyki BPM 2.0, obejmując m.in.: projektowanie i modelowanie procesów, tworzenie systemów monitorowania, pomiaru i oceny efektywności procesów, symulację wykonania i optymalizację procesów biznesowych, tworzenie diagramów i map procesów, raportowanie płaskie i wielowymiarowe oparte na narzędziach BI, pełną zgodność z popularnymi notacjami BPML, BPMN, z możliwością rozszerzania i wykorzystywania innych języków opisu i modelowania procesów.

SAS BPM Suite został wdrożony w Polsce w branżach: chemicznej, energetycznej, papierniczej, drzewnej, włókienniczej, spożywczej, transportowej, w sieciach handlowych, telekomunikacji, bankowości, ubezpieczeniach.

Przykłady wdrożeń:

System Analiz Technicznego Kosztu Wytworzenia w Zakładach Azotowych Puławy SA: opisany w marcowym numerze MSI Polska pionierski w branży system dostarczający informacje o szczegółowej strukturze i wielkości kosztów produkcji: kosztów bezpośrednich oraz kosztów ciągnionych (nawarstwiających się na poszczególnych etapach produkcji), które nie są widoczne w rozliczeniach księgowych. Informacje te są niezbędne do kontrolingowych analiz rzeczywistego technicznego kosztu wytworzenia, którego znajomość jest źródłem kreowania przewagi konkurencyjnej w branży.

PSE-Operator SA: wspomaganie procesów zarządzania ryzykiem na regulowanym rynku bilansującym energii elektrycznej. Cechą rynku jest szybko rosnące ryzyko rozliczeniowe, wynikające z rosnącej liczby podmiotów na rynku. Rozwiązanie SAS identyfikuje nieuprawnione działania uczestników oraz ogranicza ryzyko, gwarantując poprawne, terminowe realizowanie procedur związanych z finansowym zabezpieczaniem transakcji. Potrzebne informacje są integrowane z systemów: SAP, systemu informowania o rynku energii (SIRE) oraz systemu bankowości internetowej.

BOT Elektrownia Turów SA: wspomaganie podstawowych procesów produkcyjnych poprzez monitorowanie w sposób ciągły stanu obiektów i urządzeń w oparciu o dane odświeżane co 30 sekund. Baza informacji przechowuje dane szczegółowe z okresu ostatnich 7 dni. Rozwiązanie zawiera czteropoziomowy system alarmów i przechowuje historię zdarzeń uruchamiających alarmy.

Integracja budżetowania operacyjnego z budżetowaniem strategicznym objęła: założenia strategiczne, Radę Budżetową, Budżet Centralny, formularze budżetowe, budżety operacyjne, zatwierdzanie budżetu operacyjnego, konsolidację budżetów operacyjnych, zatwierdzanie i monitoring Budżetu Centralnego, raporty operacyjne i sprawozdania finansowe.

Koncern Energetyczny ENERGA SA – Zakład Energetyczny Toruń w Toruniu:wspieranie procesów zarządzania relacjami z klientami poprzez optymalizację wyceny taryf energetycznych dla klienta (z uwzględnieniem różnych profili zużycia energii), ze względu na oczekiwane przychody i koszty zakładu energetycznego.

Grupa Vattenfall AB – Górnośląski Zakład Energetyczny SA: wspieranie procesu wykrywania nielegalnego poboru energii elektrycznej (NPEE), powodującego straty finansowe liczone w milionach zł. Ocena ryzyka kradzieży dla każdego klienta, wskazanie najbardziej podejrzanych.

Indykpol SA: wspieranie takich procesów, jak sprzedaż i ocena pracy sprzedawców, wykorzystanie samochodów przez sprzedawców, zarządzanie jakością produkcji, zarządzanie należnościami i limitami kredytowymi (ubezpieczeniowymi) klientów oraz opłacalnością tras dostaw.

Pfleiderer Grajewo SA: usprawnienie procesu zaopatrzenia w drewno i papier (surowce i materiały o znaczeniu strategicznym). Kontrolowanie w trybie dziennym: historii dokumentów dostawcy, dostaw według grup dostawców, średnich współczynników wagowych, średnich cen i kosztów zakupu, lokalizacji kontenerów, realizacji planów zakupu, średnich wartości dostaw na indeks materiałowy lub punkt odbioru, historii realizacji kontraktów, realizacji zapotrzebowania i pozycji zalegających w magazynach.

Alma Market SA: wsparcie procesu zarządzania sprzedażą poprzez dostarczenie oprogramowania, zbudowanie i utrzymywanie bazy informacyjnej oraz systemu 8 rodzajów raportów pozwalających śledzić wyniki sprzedaży (wartość, marże, zapasy, straty, średni koszyk) m.in. z dokładnością do 1 godziny, jednego stoiska, w dowolnych okresach oraz oceniać efekty promocji sprzedażowych. 

Elżbieta Jaworska, MSI Polska

Rozwiązania samoobsługowe w zarządzaniu

Stos wniosków czeka na akceptację dyrektora, pracownicy pytają, co zrobić, by uzyskać świadczenie z funduszu socjalnego, i jeszcze zbliża się termin ocen pracowniczych. Jak zorganizować pracę, by kierownik nie utonął w powodzi papierów i aplikacji „ułatwiających” życie?

 

Nieznajomość prawa szkodzi i nie zwalnia od jego przestrzegania. Ta „złota myśl” nie zwalnia nas jednak nas z refleksji: jaki jest nakład pracy na poznanie firmowego „prawa”? 

Już organizacja zatrudniająca kilkudziesięciu pracowników jest w stanie wytworzyć cały zbiór dokumentów, które służą porządkowaniu i usystematyzowaniu jej pracy. Tylko w obszarze zarządzania kadrami można znaleźć regulaminy wynagrodzeń, premiowania, ubiegania się o środki z funduszy socjalnych, zarządzenia o zmianach kadrowych, zasady rozliczania delegacji itd. 

Każdy z tych dokumentów jest ważny i znajomości każdego pracownicy oczekują od swojego przełożonego. Czy 50 stron dokumentów z informacjami oczywistymi z punktu widzenia działu HR muszą być „wykuwane na blachę” przez każdego kierownika lub dyrektora wyższego szczebla? 

Człowiek...

We wszystkich tych elementach kluczową rolę odgrywa człowiek zaangażowany w poszczególne procesy. Tendencja do przenoszenia odpowiedzialności na kierowników liniowych ma oczywiście swoich zwolenników i przeciwników, lecz zdecentralizowane zarządzanie przynosi generalnie pozytywne efekty. Pytanie tylko, na jakich warunkach taka decentralizacja zadziała najlepiej?  

Na szkoleniach z komunikacji i zarządzania zespołami dość często występuje odmiana zabawy w głuchy telefon „dla dorosłych”. Polega ona na tym, że grupa dzielona jest na wzór struktury organizacyjnej, z prezesem, dyrektorem, kierownikami liniowymi oraz pracownikami.

Za pomocą karteczek – czyli e-maili – prezes ma ustalić, jaki symbol na kartkach rozdanych pracownikom najniżej w hierarchii jest wspólny dla nich wszystkich. Ćwiczenie można na różne sposoby komplikować, zawsze jednak prowadzi do dwóch wniosków: najtrudniej ma kierownik liniowy, a ewentualne usprawnienia nie będą przydatne dla dyrektorów.

Dlaczego tak jest? W przypadku dyrektorów to ćwiczenie pokazuje, że na każdym poziomie zamiast karykatury delegowania zadań, a więc „znajdź kogoś, kto to zrobi i jest akurat pod ręką”, musi nastąpić pewien stopień przetworzenia informacji w kontekście danego poziomu. Nadal jednak liczba wymienianych komunikatów jest niska.

Potrzebna przy budowie systemu HR wizja zarządzania kadrami to świadomość miejsc styku poszczególnych składowych i kosztów ich integracji.

Sytuacja zmienia się diametralnie dla kierowników odpowiadających bezpośrednio za pracowników. W teorii zarządzania projektami zastosowanie znajduje wzór na liczbę kanałów komunikacyjnych w postaci n(n-1)/2. Skrajne przypadki to skala kilkudziesięciu bezpośrednich podwładnych kierownika liniowego. 

Naturalnie można uzasadniać, że przecież nie każdy komunikuje się z każdym, że to kierownik jest tym centrum. Niemniej nadal w kontekście tej liczby i owych dziesiątek stron uregulowań codzienna praca kierownika liniowego zaczyna wyglądać nieco inaczej. 

Duża część jego pracy dotyczy zadań związanych z obsługą pracowniczą – rozliczaniam czasu pracy, delegacjami, ocenami pracowników, planowaniem szkoleń. Staje się on takim „minikadrowcem”. Rozważania na temat tego, czy taka droga jest słuszna, tym razem zostawmy. Zastanówmy się, jak te procesy realizować, by rzeczywiście były skuteczne, jak wesprzeć pracownika, by był w stanie nie tylko samodzielnie, ale i efektywnie je realizować?

Nowoczesny HR

System IT wspierający HR to z reguły jedna z części większego tzw. systemu zintegrowanego, powiązana z innymi obszarami – np. płace z modułem finansowym i kontrolingowym.

Mówiąc o systemie zintegrowanym, z reguły odnosimy się do procesów typu zakup towarów, produkcja i ich sprzedaż, typu dostawy just in time czy wsparcie przepływu materiałów na produkcji skanerami kodów kreskowych. 

Również w zakresie HR można wyodrębnić tego typu łańcuchy procesów. Trudno sobie wyobrazić rozliczanie budżetu szkoleń bez wiedzy o zaksięgowanych na ten poczet fakturach czy pełną informację o wydatkach szkoleniowych bez wiedzy o kosztach delegacji. Samo planowanie szkoleń wymaga wiedzy o zaplanowanych działaniach rozwojowych w ramach programów rozwoju. Z kolei planowanie podwyżek wymaga znajomości bieżącej wyceny stanowisk czy obowiązującego w firmie modelu kompetencji. 

Te i inne procesy zazębiają się ze sobą, tworząc system HR, który nie jest zbiorem rozdzielnych procesów, ale wypadkową ich realizacji. Potrzebna przy budowie systemu HR wizja zarządzania kadrami to świadomość miejsc styku poszczególnych składowych i kosztów ich integracji – przecież nie tylko nieznajomość prawa szkodzi, ale jego nieskuteczne egzekwowanie również. 

Nowoczesne organizacje, rozwiązując ten problem, stosują podejście usługowe, na które składają się dwa główne elementy – budowa systemu i jego udostępnienie. Budowa systemu odnosi się do planowania jego rozwoju: zamiast dodawać nowe fragmenty tworzone na potrzeby pojedynczych problemów biznesowych, firmy skupiają się na długofalowym planowaniu osiągania konkretnych efektów, np. zarządzanie procesem szkoleń jest związane nie tylko z treścią wynikającą z planów rozwojowych, programów typu rozwój talentów, ale również z bieżącym rozliczaniem kosztów. 

Pozwala to finalnie na aktywne zarządzanie budżetem, znajdowanie najlepszych dostawców czy też konsekwentne wywiązywanie się z obietnic szkoleniowych złożonych pracownikom. 

Druga strona medalu to udostępnienie takiego systemu. Pracownik chce znać status danej sprawy (np. status złożonych wniosków o urlop i delegację), a z drugiej – nie jest dla niego istotna informacja, że wniosek powinien trafić do konkretnej kadrowej w miejscowości A, a wniosek Y do komórki płacowej w centrali. 

Nie podważa to zasadności oceny zadań premiowych czy akceptacji urlopu przez kierownika liniowego, a istotnie wiąże się zarówno z liczbą pracowników, za którą odpowiada, jak i z liczbą procedur, których znajomość jest wymagana do ich realizacji.

Procedur, które z punktu widzenia kierownika nie mogą być oddzielnymi elementami – osobnymi aplikacjami do czasu pracy, ocen pracowników, planowania urlopów, rozliczania delegacji, wnioskowania o szkolenia… 

Całość w takim ujęciu ma postać systemu wspierającego pełen łańcuch procesowy z jego najważniejszym elementem – pracownikami zaangażowanymi w jego działanie dzięki możliwościom zapewnianym przez dostarczone im narzędzia samoobsługi czy to menedżerskiej, czy też bardziej ogólnie – pracowniczej.

Informatyka i jej miejsce

Dotychczasowy brak wzmianki o informatyce jest jak najbardziej zamierzony. Sprawdza się tu bowiem stara prawda, że nie ma dobrze obronionych karnych, są tylko te źle strzelone. Analogicznie jest z wdrożeniami systemów IT. Znacznie częściej niż zły system można spotkać system źle wdrożony. 

O powodach, dla których tak się dzieje, można by długo dyskutować. Zwróćmy uwagę na dwa największe zagrożenia: po pierwsze świadomość, co system może, i po drugie jego wykorzystanie w perspektywie następnych lat. Złe decyzje w tym zakresie dają z reguły efekt, który powoduje przyrost różnych aplikacji do wspierania odrębnych fragmentów biznesu. Dwa inne ważne elementy to możliwości i narzędzia rozbudowy funkcjonalności oraz nakład pracy na utrzymanie systemu.

Przyjęcie na wstępie, że system IT będzie rozbudowywany, budzi z reguły duże kontrowersje. Przecież jeśli decydujemy się na zakupienie tak drogiego „czegoś”, to powinniśmy mieć wszystko. I jeśli mówimy o płacach czy zarządzaniu czasem pracy, to często w zakresie standardowej konfiguracji możemy otrzymać wiele – poczynając od możliwości zależnych od klasy systemu, a kończąc na wsparciu zmian wynikających ze zmian biznesu i wsparciu producenta dostarczanego na tę okoliczność. 

Czy jednak dla tzw. miękkiego HR jesteśmy w stanie choćby wyobrazić sobie w pełni ustandaryzowany proces, uregulowany dodatkowo ustawami i kodeksami? Elastyczność wybranego rozwiązania i jego potencjał to aspekt, którego przy odpowiedzi na to pytanie nie sposób nie doceniać. 

Naturalnie nie należy też przesadzić w drugą stronę. Można kupić najlepsze na świecie klocki i wynająć najlepszych architektów – choć może lepiej, gdyby zaczynali oni od czegoś więcej niż fundamenty – mając już pewne elementy gotowe. Czy warto inwestować w precyzyjnie dopasowaną możliwość realizacji wszystkich procesów? 

Dyrektor finansowy każdą inwestycję ocenia z punktu widzenia poniesionych kosztów i możliwych korzyści. O ile jednak łatwo wytłumaczyć wzrost zysków nową kampanią marketingową czy wprowa-dzeniem nowego produktu na rynek, zmianę podejścia do organizacji pracy trudniej wyliczyć w ROI, Trudno też ująć w wyliczeniach źródło przewagi konkurencyjnej, jakie stanowi jakość środowiska pracy na coraz bardziej wymagającym rynku pracy.

Aplikacje wspierające procesy samoobsługi składają się zwykle z trzech warstw: modelu danych, ścieżki akceptacji oraz wizualizacji.

Element kosztów utrzymania systemu to często temat tabu dla nieinformatyków. Przecież mamy od tego dział, który „tylko” musi wesprzeć wcale nie tak krytyczne dla biznesu aplikacje. Kwestia „tylko” obejmuje zwykle zespół wsparcia do jednej, drugiej, a może i trzeciej technologii, w której dany element aplikacji biznesowej został zbudowany. 

Koszty te obejmują takie „drobiazgi” jak szkolenia działu IT, możliwości zwykłej ludzkiej zdolności pojmowania i równoległego wspierania X technologii jednocześnie, budowę i utrzymanie interfejsów pomiędzy poszczególnymi elementami łańcucha procesów, aż do wprowadzania poprawek czy przeprowadzania upgrade’ów różnych składowych pejzażu systemowego, które mimo że miały korzystać ze standardu, nagle sprawiają kłopot. Niezaplanowany z tego powodu, że nie uwzględniony przy pomyśle na rozwój systemu. 

O technice słów kilka

Jakie elementy składowe przy budowie aplikacji wspierającej procesy samoobsługi należy uwzględniać przede wszystkim? Przyjmuje się zwykle, że taki system składa się z trzech warstw: modelu danych, ścieżki akceptacji oraz wizualizacji. 

Warstwa modelu danych odpowiada za elementy związane z logiką biznesową, a więc choćby za poprawność liczenia limitów urlopowych, pobranie listy podwładnych na podstawie struktury organizacyjnej, weryfikację budżetu dla wniosków o nagrody. Ważne, by ta warstwa zapewniała zbiór ustandaryzowanych interfejsów pozwalających na komunikację z pozostałymi elementami architektury, a więc możliwości zapisu, odczytu i modyfikacji danych.

Warstwa ścieżek akceptacji odpowiada za standaryzację przepływu informacji, a więc za decyzję kiedy, gdzie i na jakich warunkach dana informacja powinna trafić. W zależności od rodzaju informacji – zestawu danych określających dany wniosek, następnym decydentem może być np. bezpośredni przełożony dla wniosku o urlop, kontroler finansowy dla wniosku o akceptację nowej umowy zlecenia, gdy przekracza ona pewną wartość progową itd. Kluczowe tu jest uwzględnienie elementów zmienności struktury organizacyjnej w czasie oraz mechanizmu zastępstw. Zapewni to płynność działania całego systemu, a więc unikanie zatorów informacyjnych, np. gdy dany wniosek oczekuje na akceptację przełożonego, który jest na urlopie. 

Warstwa wizualizacji jest teoretycznie najłatwiejsza, co jest podyktowane mnogością technologii, które mogą być w tym celu wykorzystywane, i ich elastycznością. Elementem koniecznym do uwzględnienia jest tutaj ponownie standaryzacja tej warstwy, tak by prezentacja poszczególnych wniosków była spójna niezależnie od informacji, którą ze sobą niesie. Największym błędem możliwym do popełnienia na tym etapie jest sprawienie, by każdy z obsługiwanych w ramach systemu samoobsługowego wniosków „wyglądał” i działał inaczej, a więc naruszenie podstawowych zasad ergonomii obsługi systemu przez użytkownika końcowego. 

Wszystkie te warstwy jako całość muszą spełniać również założenie standaryzacji na poziomie ogólnym, pozwalając na łatwe wprowadzanie do systemu samoobsługi nowych wniosków, które po zastosowaniu odpowiedniej konfiguracji ścieżek akceptacji i przygotowaniu adekwatnej wizualizacji są częścią spójnej całości.

Przy projektowaniu takich systemów pamiętać należy, że punktem wyjścia jest proces, ale nic tak bezwzględnie nie weryfikuje jego działania, jak „bezduszna” informatyka. Wniosek papierowy ze względu na swą naturę jest cierpliwy – w końcu znajdzie biurko, na które powinien trafić. System IT już tak cierpliwy nie jest, a zapewnienie spójnego rozumienia zapisów regulaminu jest z reguły jednym z najtrudniejszych wyzwań projektowych. 

 

„Quo vadis”?

W czasie rewolucji przemysłowej Taylor w swoich badaniach udowadniał, że wielkość łopaty ma znaczenie. W swoich pracach oceniał, iż efektywność wykorzystywanych narzędzi ma kolosalny wpływ na efektywność pracy.

W dzisiejszym świecie IT takiej rewolucji nie należy się spodziewać, pozostaje jednak refleksja, czy patrząc na operacje, którymi na co dzień są obciążani pracownicy, a które nie mają zwykle bezpośredniego przełożenia na zysk, czy nie można tej pracy rzetelnie usprawnić? 

System samoobsługowy to tak naprawdę krwiobieg informacyjny, którym przepływają informacje jako całość krytyczne dla firmy. Bo przecież nie ma wątpliwości, że skuteczne zarządzanie urlopami, rozliczaniem delegacji czy obiegiem wniosków premiowych ma znaczenie dla każdej firmy. Niedrożność tego systemu w skrajnych przypadkach może doprowadzić do zawału – niewydolności obsługi HR i niezadowolenia pracowników. 

Czy usprawnienie tego procesu jest uzasadniane kosztowo? Można naturalnie wyliczać czas oszczędzany przy wprowadzaniu takiego systemu, a w konsekwencji jego liczbową wartość. Czy można na tej podstawie wyciągać wnioski o automatycznym zysku dla firmy? 

Niestety nie, z tego prostego powodu, że sam krwiobieg nie zapewnia myślenia. Od tego jest głowa. Warunkiem koniecznym jednak, by „głowa” chciała pracować dodatkowo dla firmy, jest zapewnienie jej czasu i komfortu pracy. 

Usprawniając systemy samoobsługowe – naszą codzienną łopatę XXI wieku – oszczędzamy czas. Od nas jednak zależy, jak ten – odzyskany – czas zostanie wykorzystany.

Marcin Kraska, BCC 

Procesy jak w banku

Skuteczność działalności instytucji finansowej, która nie kontroluje w pełni swoich procesów spada średnio o 50%. Dlatego też banki i instytucje finansowe wdrażają u siebie systemy Business Process Management. 

Jakie jest największe marzenie zarządu? Na pierwszym miejscu znalazły się: zgodność celów biznesowych i IT w przedsiębiorstwie, wyższa produktywność, szybsza zdolność do reakcji na potrzeby rynku i klientów oraz niższe koszty operacyjne. To wyniki sondażu amerykańskiego wydania tygodnika Computerworld z roku... 1980. To zdumiewające, jak niewiele się w tej materii zmieniło przez ostatnie 30 lat. Nadal podstawowymi wyzwaniami w relacjach IT - biznes, są sprawy fundamentalne, takie jak uznanie przez ułożenie pomiędzy nimi kontaktów na zasadzie niemal pełnej dobrowolności, oparte na wzajemnym szacunku i prawdziwym partnerstwie przy realizacji celów strategicznych, a także umiejętne wyprzedzanie koncepcji biznesowych przez IT gwarantującą szybką reakcję na potrzeby biznesu. Wreszcie prawdziwa integracja biznesu i IT na poziomie pojedynczych procesów biznesowych. 

Kluczowe wyzwanie: ryzyko 

75% o tyle wzrasta liczba błędów i pomyłek popełnianych w ramach działalności operacyjnej, gdy instytucja nie w pełni kontroluje swoje procesy.

Im bardziej skomplikowane otoczenie, w którym przyszło działać firmom i instytucjom, tym większe koszty ewentualnych zaniechań. "Bank, który nie kontroluje własnych procesów, naraża się na szereg poważnych problemów" - stwierdza Kiran Garimella, wiceprezes ds. rozwiązań klasy BPM w Software AG, gość specjalny konferencji "Synergia w działaniu", zorganizowanej przez tę firmę przy współpracy z S&T Services Polska, Infovide-Matrix i MaxData. Przede wszystkim są to: wydłużenie czasu dostaw nowych usług na rynek, zwiększenie kosztów operacyjnych, wynikających z wyspowego rozwoju rozwiązań IT i trwonienia zasobów na projekty o obocznym charakterze, a w rezultacie związanych z tym spadków satysfakcji klientów i zwiększenia wskaźnika ich utraty. 

Według szacunków Kirana Garimelli, instytucja finansowa, która nie kontroluje w pełni swoich procesów traci średnio 50% skuteczności swoich działań i o 75% wzrasta liczba błędów i pomyłek popełnianych w ramach działalności operacyjnej. Znacząco wzrasta również ryzyko wszelkiego rodzaju nadużyć. "Dziś każdy bank i instytucja finansowa może zarabiać. Tym, co odróżnia dobre banki od kiepskich jest umiejętność zarządzania ryzykiem" - mówi. Słowa te nabierają szczególnego znaczenia dziś, gdy wszyscy jesteśmy świadkami poważnych zawirowań na rynkach finansowych, których skutkiem jest ryzyko recesji. 

Nie powinien przy tym zmylić nas brak podobnych afer w naszym kraju. Jak mówi prof. Witold Orłowski, główny doradca w PricewaterhouseCoopers, świadczy to raczej o niższym stopniu rozwoju rynku produktów inwestycyjnych niż o tym, że banki w wyższym stopniu kontrolują swoje procesy oraz ryzyka operacyjne i inwestycyjne. "Wydaje się, że w dwadzieścia lat po uchwaleniu pierwszej wersji Bazylejskiej Umowy Kapitałowej wciąż przed nami dyskusja o charakterze i zakresie regulacji dotyczących rynku bankowego" - mówi prof. Witold Orłowski. Coraz więcej mówi się m.in. o zwiększeniu zakresu kontroli narodowych i ponadnarodowych regulatorów nad działalnością międzynarodowych instytucji finansowych. 

Szansa dla BPM 

Każda nowa regulacja odbije się oczywiście na wymogach stawianych systemom informatycznym. Stąd coraz większe zainteresowanie rozwiązaniami Business Process Management (BPM). Systemy BPM sprawdzają się dobrze także w obszarach operacyjnych, np. we wsparciu sprzedaży. System wdrożony przez Infovide-Matrix m.in. w BRE Banku, Banku Ochrony Środowiska i Kredyt Banku jest elastycznym narzędziem, który ma jedną podstawową zaletę, typową dla systemów BPM - pozwala na przemodelowanie procesów bez konieczności zmian w kodzie źródłowym. To umożliwia równoległą obsługę procesu sprzedaży wielu produktów bankowych o różnym charakterze. Jak zwykle w przypadku takich narzędzi jest to możliwe dzięki funkcji graficznego modelowania procesów. Jego zaletą jest możliwość stopniowego wdrażania poszczególnych komponentów, przy równoczesnym zapewnieniu szybkich postępów w danym obszarze. 

Dzięki swoim funkcjom, rozwiązania BPM pozwalają na uzyskanie pełnego obrazu procesów zachodzących w organizacji, uwzględniającego ich modelowanie, symulację, monitoring, a także wyniki osiągane w poszczególnych kanałach. Pozwalają na ewolucyjną implementację mechanizmów do zarządzania procesami, dzięki czemu organizacji łatwiej przystosować się do nowych wymogów związanych z zarządzaniem procesowym. Z czasem mogą one być poszerzone o funkcje związane z monitorowaniem aktywności poszczególnych komórek lub wręcz pracowników. To bardzo ważne, zwłaszcza w instytucjach, które zmieniają się bardzo dynamicznie i muszą niemal ustawicznie dokonywać przeglądu, usprawnienia i przemodelowania swoich procesów.