Stos wniosków czeka na akceptację dyrektora, pracownicy pytają, co zrobić, by uzyskać świadczenie z funduszu socjalnego, i jeszcze zbliża się termin ocen pracowniczych. Jak zorganizować pracę, by kierownik nie utonął w powodzi papierów i aplikacji „ułatwiających” życie?
Nieznajomość prawa szkodzi i nie zwalnia od jego przestrzegania. Ta „złota myśl” nie zwalnia nas jednak nas z refleksji: jaki jest nakład pracy na poznanie firmowego „prawa”?
Już organizacja zatrudniająca kilkudziesięciu pracowników jest w stanie wytworzyć cały zbiór dokumentów, które służą porządkowaniu i usystematyzowaniu jej pracy. Tylko w obszarze zarządzania kadrami można znaleźć regulaminy wynagrodzeń, premiowania, ubiegania się o środki z funduszy socjalnych, zarządzenia o zmianach kadrowych, zasady rozliczania delegacji itd.
Każdy z tych dokumentów jest ważny i znajomości każdego pracownicy oczekują od swojego przełożonego. Czy 50 stron dokumentów z informacjami oczywistymi z punktu widzenia działu HR muszą być „wykuwane na blachę” przez każdego kierownika lub dyrektora wyższego szczebla?
Człowiek...
We wszystkich tych elementach kluczową rolę odgrywa człowiek zaangażowany w poszczególne procesy. Tendencja do przenoszenia odpowiedzialności na kierowników liniowych ma oczywiście swoich zwolenników i przeciwników, lecz zdecentralizowane zarządzanie przynosi generalnie pozytywne efekty. Pytanie tylko, na jakich warunkach taka decentralizacja zadziała najlepiej?
Na szkoleniach z komunikacji i zarządzania zespołami dość często występuje odmiana zabawy w głuchy telefon „dla dorosłych”. Polega ona na tym, że grupa dzielona jest na wzór struktury organizacyjnej, z prezesem, dyrektorem, kierownikami liniowymi oraz pracownikami.
Za pomocą karteczek – czyli e-maili – prezes ma ustalić, jaki symbol na kartkach rozdanych pracownikom najniżej w hierarchii jest wspólny dla nich wszystkich. Ćwiczenie można na różne sposoby komplikować, zawsze jednak prowadzi do dwóch wniosków: najtrudniej ma kierownik liniowy, a ewentualne usprawnienia nie będą przydatne dla dyrektorów.
Dlaczego tak jest? W przypadku dyrektorów to ćwiczenie pokazuje, że na każdym poziomie zamiast karykatury delegowania zadań, a więc „znajdź kogoś, kto to zrobi i jest akurat pod ręką”, musi nastąpić pewien stopień przetworzenia informacji w kontekście danego poziomu. Nadal jednak liczba wymienianych komunikatów jest niska.
Potrzebna przy budowie systemu HR wizja zarządzania kadrami to świadomość miejsc styku poszczególnych składowych i kosztów ich integracji.
Sytuacja zmienia się diametralnie dla kierowników odpowiadających bezpośrednio za pracowników. W teorii zarządzania projektami zastosowanie znajduje wzór na liczbę kanałów komunikacyjnych w postaci n(n-1)/2. Skrajne przypadki to skala kilkudziesięciu bezpośrednich podwładnych kierownika liniowego.
Naturalnie można uzasadniać, że przecież nie każdy komunikuje się z każdym, że to kierownik jest tym centrum. Niemniej nadal w kontekście tej liczby i owych dziesiątek stron uregulowań codzienna praca kierownika liniowego zaczyna wyglądać nieco inaczej.
Duża część jego pracy dotyczy zadań związanych z obsługą pracowniczą – rozliczaniam czasu pracy, delegacjami, ocenami pracowników, planowaniem szkoleń. Staje się on takim „minikadrowcem”. Rozważania na temat tego, czy taka droga jest słuszna, tym razem zostawmy. Zastanówmy się, jak te procesy realizować, by rzeczywiście były skuteczne, jak wesprzeć pracownika, by był w stanie nie tylko samodzielnie, ale i efektywnie je realizować?
Nowoczesny HR
System IT wspierający HR to z reguły jedna z części większego tzw. systemu zintegrowanego, powiązana z innymi obszarami – np. płace z modułem finansowym i kontrolingowym.
Mówiąc o systemie zintegrowanym, z reguły odnosimy się do procesów typu zakup towarów, produkcja i ich sprzedaż, typu dostawy just in time czy wsparcie przepływu materiałów na produkcji skanerami kodów kreskowych.
Również w zakresie HR można wyodrębnić tego typu łańcuchy procesów. Trudno sobie wyobrazić rozliczanie budżetu szkoleń bez wiedzy o zaksięgowanych na ten poczet fakturach czy pełną informację o wydatkach szkoleniowych bez wiedzy o kosztach delegacji. Samo planowanie szkoleń wymaga wiedzy o zaplanowanych działaniach rozwojowych w ramach programów rozwoju. Z kolei planowanie podwyżek wymaga znajomości bieżącej wyceny stanowisk czy obowiązującego w firmie modelu kompetencji.
Te i inne procesy zazębiają się ze sobą, tworząc system HR, który nie jest zbiorem rozdzielnych procesów, ale wypadkową ich realizacji. Potrzebna przy budowie systemu HR wizja zarządzania kadrami to świadomość miejsc styku poszczególnych składowych i kosztów ich integracji – przecież nie tylko nieznajomość prawa szkodzi, ale jego nieskuteczne egzekwowanie również.
Nowoczesne organizacje, rozwiązując ten problem, stosują podejście usługowe, na które składają się dwa główne elementy – budowa systemu i jego udostępnienie. Budowa systemu odnosi się do planowania jego rozwoju: zamiast dodawać nowe fragmenty tworzone na potrzeby pojedynczych problemów biznesowych, firmy skupiają się na długofalowym planowaniu osiągania konkretnych efektów, np. zarządzanie procesem szkoleń jest związane nie tylko z treścią wynikającą z planów rozwojowych, programów typu rozwój talentów, ale również z bieżącym rozliczaniem kosztów.
Pozwala to finalnie na aktywne zarządzanie budżetem, znajdowanie najlepszych dostawców czy też konsekwentne wywiązywanie się z obietnic szkoleniowych złożonych pracownikom.
Druga strona medalu to udostępnienie takiego systemu. Pracownik chce znać status danej sprawy (np. status złożonych wniosków o urlop i delegację), a z drugiej – nie jest dla niego istotna informacja, że wniosek powinien trafić do konkretnej kadrowej w miejscowości A, a wniosek Y do komórki płacowej w centrali.
Nie podważa to zasadności oceny zadań premiowych czy akceptacji urlopu przez kierownika liniowego, a istotnie wiąże się zarówno z liczbą pracowników, za którą odpowiada, jak i z liczbą procedur, których znajomość jest wymagana do ich realizacji.
Procedur, które z punktu widzenia kierownika nie mogą być oddzielnymi elementami – osobnymi aplikacjami do czasu pracy, ocen pracowników, planowania urlopów, rozliczania delegacji, wnioskowania o szkolenia…
Całość w takim ujęciu ma postać systemu wspierającego pełen łańcuch procesowy z jego najważniejszym elementem – pracownikami zaangażowanymi w jego działanie dzięki możliwościom zapewnianym przez dostarczone im narzędzia samoobsługi czy to menedżerskiej, czy też bardziej ogólnie – pracowniczej.
Informatyka i jej miejsce
Dotychczasowy brak wzmianki o informatyce jest jak najbardziej zamierzony. Sprawdza się tu bowiem stara prawda, że nie ma dobrze obronionych karnych, są tylko te źle strzelone. Analogicznie jest z wdrożeniami systemów IT. Znacznie częściej niż zły system można spotkać system źle wdrożony.
O powodach, dla których tak się dzieje, można by długo dyskutować. Zwróćmy uwagę na dwa największe zagrożenia: po pierwsze świadomość, co system może, i po drugie jego wykorzystanie w perspektywie następnych lat. Złe decyzje w tym zakresie dają z reguły efekt, który powoduje przyrost różnych aplikacji do wspierania odrębnych fragmentów biznesu. Dwa inne ważne elementy to możliwości i narzędzia rozbudowy funkcjonalności oraz nakład pracy na utrzymanie systemu.
Przyjęcie na wstępie, że system IT będzie rozbudowywany, budzi z reguły duże kontrowersje. Przecież jeśli decydujemy się na zakupienie tak drogiego „czegoś”, to powinniśmy mieć wszystko. I jeśli mówimy o płacach czy zarządzaniu czasem pracy, to często w zakresie standardowej konfiguracji możemy otrzymać wiele – poczynając od możliwości zależnych od klasy systemu, a kończąc na wsparciu zmian wynikających ze zmian biznesu i wsparciu producenta dostarczanego na tę okoliczność.
Czy jednak dla tzw. miękkiego HR jesteśmy w stanie choćby wyobrazić sobie w pełni ustandaryzowany proces, uregulowany dodatkowo ustawami i kodeksami? Elastyczność wybranego rozwiązania i jego potencjał to aspekt, którego przy odpowiedzi na to pytanie nie sposób nie doceniać.
Naturalnie nie należy też przesadzić w drugą stronę. Można kupić najlepsze na świecie klocki i wynająć najlepszych architektów – choć może lepiej, gdyby zaczynali oni od czegoś więcej niż fundamenty – mając już pewne elementy gotowe. Czy warto inwestować w precyzyjnie dopasowaną możliwość realizacji wszystkich procesów?
Dyrektor finansowy każdą inwestycję ocenia z punktu widzenia poniesionych kosztów i możliwych korzyści. O ile jednak łatwo wytłumaczyć wzrost zysków nową kampanią marketingową czy wprowa-dzeniem nowego produktu na rynek, zmianę podejścia do organizacji pracy trudniej wyliczyć w ROI, Trudno też ująć w wyliczeniach źródło przewagi konkurencyjnej, jakie stanowi jakość środowiska pracy na coraz bardziej wymagającym rynku pracy.
Aplikacje wspierające procesy samoobsługi składają się zwykle z trzech warstw: modelu danych, ścieżki akceptacji oraz wizualizacji.
Element kosztów utrzymania systemu to często temat tabu dla nieinformatyków. Przecież mamy od tego dział, który „tylko” musi wesprzeć wcale nie tak krytyczne dla biznesu aplikacje. Kwestia „tylko” obejmuje zwykle zespół wsparcia do jednej, drugiej, a może i trzeciej technologii, w której dany element aplikacji biznesowej został zbudowany.
Koszty te obejmują takie „drobiazgi” jak szkolenia działu IT, możliwości zwykłej ludzkiej zdolności pojmowania i równoległego wspierania X technologii jednocześnie, budowę i utrzymanie interfejsów pomiędzy poszczególnymi elementami łańcucha procesów, aż do wprowadzania poprawek czy przeprowadzania upgrade’ów różnych składowych pejzażu systemowego, które mimo że miały korzystać ze standardu, nagle sprawiają kłopot. Niezaplanowany z tego powodu, że nie uwzględniony przy pomyśle na rozwój systemu.
O technice słów kilka
Jakie elementy składowe przy budowie aplikacji wspierającej procesy samoobsługi należy uwzględniać przede wszystkim? Przyjmuje się zwykle, że taki system składa się z trzech warstw: modelu danych, ścieżki akceptacji oraz wizualizacji.
Warstwa modelu danych odpowiada za elementy związane z logiką biznesową, a więc choćby za poprawność liczenia limitów urlopowych, pobranie listy podwładnych na podstawie struktury organizacyjnej, weryfikację budżetu dla wniosków o nagrody. Ważne, by ta warstwa zapewniała zbiór ustandaryzowanych interfejsów pozwalających na komunikację z pozostałymi elementami architektury, a więc możliwości zapisu, odczytu i modyfikacji danych.
Warstwa ścieżek akceptacji odpowiada za standaryzację przepływu informacji, a więc za decyzję kiedy, gdzie i na jakich warunkach dana informacja powinna trafić. W zależności od rodzaju informacji – zestawu danych określających dany wniosek, następnym decydentem może być np. bezpośredni przełożony dla wniosku o urlop, kontroler finansowy dla wniosku o akceptację nowej umowy zlecenia, gdy przekracza ona pewną wartość progową itd. Kluczowe tu jest uwzględnienie elementów zmienności struktury organizacyjnej w czasie oraz mechanizmu zastępstw. Zapewni to płynność działania całego systemu, a więc unikanie zatorów informacyjnych, np. gdy dany wniosek oczekuje na akceptację przełożonego, który jest na urlopie.
Warstwa wizualizacji jest teoretycznie najłatwiejsza, co jest podyktowane mnogością technologii, które mogą być w tym celu wykorzystywane, i ich elastycznością. Elementem koniecznym do uwzględnienia jest tutaj ponownie standaryzacja tej warstwy, tak by prezentacja poszczególnych wniosków była spójna niezależnie od informacji, którą ze sobą niesie. Największym błędem możliwym do popełnienia na tym etapie jest sprawienie, by każdy z obsługiwanych w ramach systemu samoobsługowego wniosków „wyglądał” i działał inaczej, a więc naruszenie podstawowych zasad ergonomii obsługi systemu przez użytkownika końcowego.
Wszystkie te warstwy jako całość muszą spełniać również założenie standaryzacji na poziomie ogólnym, pozwalając na łatwe wprowadzanie do systemu samoobsługi nowych wniosków, które po zastosowaniu odpowiedniej konfiguracji ścieżek akceptacji i przygotowaniu adekwatnej wizualizacji są częścią spójnej całości.
Przy projektowaniu takich systemów pamiętać należy, że punktem wyjścia jest proces, ale nic tak bezwzględnie nie weryfikuje jego działania, jak „bezduszna” informatyka. Wniosek papierowy ze względu na swą naturę jest cierpliwy – w końcu znajdzie biurko, na które powinien trafić. System IT już tak cierpliwy nie jest, a zapewnienie spójnego rozumienia zapisów regulaminu jest z reguły jednym z najtrudniejszych wyzwań projektowych.
„Quo vadis”?
W czasie rewolucji przemysłowej Taylor w swoich badaniach udowadniał, że wielkość łopaty ma znaczenie. W swoich pracach oceniał, iż efektywność wykorzystywanych narzędzi ma kolosalny wpływ na efektywność pracy.
W dzisiejszym świecie IT takiej rewolucji nie należy się spodziewać, pozostaje jednak refleksja, czy patrząc na operacje, którymi na co dzień są obciążani pracownicy, a które nie mają zwykle bezpośredniego przełożenia na zysk, czy nie można tej pracy rzetelnie usprawnić?
System samoobsługowy to tak naprawdę krwiobieg informacyjny, którym przepływają informacje jako całość krytyczne dla firmy. Bo przecież nie ma wątpliwości, że skuteczne zarządzanie urlopami, rozliczaniem delegacji czy obiegiem wniosków premiowych ma znaczenie dla każdej firmy. Niedrożność tego systemu w skrajnych przypadkach może doprowadzić do zawału – niewydolności obsługi HR i niezadowolenia pracowników.
Czy usprawnienie tego procesu jest uzasadniane kosztowo? Można naturalnie wyliczać czas oszczędzany przy wprowadzaniu takiego systemu, a w konsekwencji jego liczbową wartość. Czy można na tej podstawie wyciągać wnioski o automatycznym zysku dla firmy?
Niestety nie, z tego prostego powodu, że sam krwiobieg nie zapewnia myślenia. Od tego jest głowa. Warunkiem koniecznym jednak, by „głowa” chciała pracować dodatkowo dla firmy, jest zapewnienie jej czasu i komfortu pracy.
Usprawniając systemy samoobsługowe – naszą codzienną łopatę XXI wieku – oszczędzamy czas. Od nas jednak zależy, jak ten – odzyskany – czas zostanie wykorzystany.
Marcin Kraska, BCC
