Raport: Rynek IT w Polsce 2006-2008

Według raportu "Rynek IT w Polsce 2006-2008" wydanego przez firmę analityczną PMR , polski rynek informatyczny osiągnął w ubiegłym roku wartość 17,8 mld zł. Po raz trzeci z rzędu dynamika rynku była dwucyfrowa – wyniosła 14%. W latach 2006-2007 pozytywny trend się utrzyma. 

Raport "Rynek IT w Polsce 2006-2008" wydany na początku czerwca przez firmę analityczną PMR potwierdza dobrą koniunkturę na polskim rynku informatycznym. Według szacunków PMR, w 2005 roku wartość polskiego rynku informatycznego mierzona w złotówkach wzrosła o 14,1%, do 17,8 mld zł. Dynamika była wyższa niż średnia w latach 2003-2004 (12%). 

"Polski rynek IT znajduje się w długoterminowym trendzie wzrostowym, a rozwój rynku ma charakter stabilny i trwały" – ocenia Paweł Olszynka, analityk PMR i jeden z autorów raportu. „Według naszej oceny na koniec bieżącego roku wartość rynku przekroczy 20 mld zł” – dodaje Paweł Olszynka. Najważniejszym czynnikiem, który będzie decydował o dynamice rynku informatycznego w Polsce w najbliższym czasie, pozostanie ogólna sytuacja makroekonomiczna, a zwłaszcza tempo wzrostu PKB i nakładów inwestycyjnych w gospodarce. Jak pokazują prognozy PMR, w latach 2006-2008 średnioroczna dynamika PKB wyniesie 4,5%, natomiast dynamika nakładów inwestycyjnych w gospodarce przekroczy poziom 9%. 

Według analityków PMR, od kilku lat nie zmienia się główna grupa odbiorców informatyki w Polsce. Cały czas ok. 60% wydatków na IT pochodzi od ok. 2 800 największych polskich przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 250 pracowników. W ocenie PMR wydatki tej grupy firm w 2005 r. były na poziomie 10,3 mld zł. Drugim największym odbiorcą informatyki w Polsce była w 2005 r. administracja publiczna i przedsiębiorstwa kontrolowane przez skarb państwa, których wydatki (ok. 3 mld zł) stanowiły około 17% wartości całego rynku. 

Stosunkowo niewielki udział w wydatkach na IT w Polsce ma sektor małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). Według PMR w 2005 r. wydatki MŚP stanowiły nieco ponad jedną ósmą wartości rynku IT w Polsce. "W krajach Europy Zachodniej udział MŚP w wydatkach na IT jest co najmniej dwukrotnie wyższy. Można stąd wnioskować, że polski sektor MŚP dysponuje znaczącym potencjałem wzrostu, w sensie wydatków na informatykę" – zauważa Paweł Olszynka. 

Grupą, która w ostatnich latach zyskała na znaczeniu, jeśli chodzi o udział w rynku IT są odbiorcy indywidualni. Jeszcze w 2003 r. ich wydatki stanowiły ok. 7-8% wartości całego rynku, natomiast w 2005 r. wzrosły, według szacunków PMR, do ok. 12%. Jest to efekt poprawy sytuacji gospodarczej w kraju i stopniowego wzrostu zamożności gospodarstw domowych. „Nie bez znaczenia są też obniżki cen sprzętu komputerowego. Klienci indywidualni nie są właściwie odbiorcami usług informatycznych, zaś legalne oprogramowanie kupują relatywnie rzadko – ogromną większość ich wydatków na informatykę stanowią wydatki na sprzęt IT, w szczególności na zakup komputerów” – wyjaśnia Marzena Opalińska, analityk PMR i współautor raportu. 

W opinii analityków PMR, najważniejszym trendem widocznym od kilku lat na polskim rynku IT jest stopniowe zmniejszanie się udziału sprzętu w całkowitej wartości rynku. Równolegle rośnie znaczenie usług, podczas gdy udział oprogramowania od pięciu lat pozostaje w zasadzie na tym samym poziomie. "Warto podkreślić, że po wyraźnym spadku udziału sprzętu, trwającym od drugiej połowy lat 90-tych aż do roku 2002, w ostatnich trzech latach skala spadków jest minimalna – średnio o 0,25 punktu procentowego rocznie. Nie mniej jednak, w latach 2006-2007 spadek udziału sprzętu, głównie na rzecz usług, będzie już bardziej wyraźny" – ocenia Paweł Olszynka. 

Na podobną tendencję wskazują również respondenci badania przeprowadzonego przez PMR na potrzeby raportu. Największe firmy IT w Polsce zapytano, który segment krajowego rynku IT – sprzęt, oprogramowanie czy usługi – będzie rozwijał się najbardziej dynamicznie w ciągu najbliższych dwóch lat. Zdecydowana większość ankietowanych (82%) przewidywała, że najsilniejszy wzrost wystąpi w sektorze usług informatycznych. 

Inne interesujące dane z raportu 

Według szacunków PMR, łączna liczba komputerów pracujących w Polsce na koniec 2005 r. wyniosła ok. 8,4 mln, z czego 63% znajdowało się w posiadaniu gospodarstw domowych. Według tego samego zestawienia 21% komputerów działało w sektorze MŚP, natomiast po ok. 8% w administracji publicznej i największych przedsiębiorstwach w Polsce. W przypadku tych ostatnich liczba komputerów przypadająca na jedną firmę to średnio 250. 

Zdaniem największych firm IT, najistotniejsze czynniki sprzyjające rozwojowi branży informatycznej w Polsce to: poprawa sytuacji gospodarczej w Polsce (38%) oraz wykorzystanie funduszy UE przez polskie firmy (34%). Dużych szans na rozwój rynku IT w Polsce ankietowane firmy upatrywały również we wzroście świadomości firm w zakresie IT.

Rynek usług zarządzania dokumentami w Polsce

ArchiDoc udostępnił wyniki pierwszych badań w Polsce dotyczących rynku usług zarządzania dokumentami. Wynika z nich, że popyt na usługi związany z zarządzaniem dokumentami w modelu outsourcingowym znajduje się obecnie w fazie wzrostowej - firmy deklarują, że ich wydatki na ten cel będą rosły w ciągu najbliższych dwóch lat.

Badanie przeprowadził Instytut Badawczy IPSOS w okresie od lipca do września 2006 roku wśród dużych przedsiębiorstw, które zatrudniają ponad 250 pracowników lub notują obroty powyżej 200 mln zł rocznie. Brane były pod uwagę firmy z sektorów telekomunikacyjnego, ubezpieczeniowego, bankowości i finansów, przemysłu, energetyki, handlu detalicznego oraz podmiotów administracji publicznej. Odpowiedzi na pytania udzielali głównie przedstawiciele kadry zarządzającej i menedżerskiej (67 proc. badanych), z działów administracji (50 proc.), IT (14 proc.) lub finansowego (13 proc.). 

Główną barierą rozwoju rynku są obawy związane z bezpieczeństwem i poufnością danych, na które wskazuje 68 proc. badanych. Firmy mają jednak świadomość, że wydzielenie tego typu usług na zewnątrz jest dla nich efektywniejsze kosztowo – wie o tym połowa respondentów. Kolejnym etapem rozwoju rynku, zgodnym z obecną tendencją do łączenia informacji biznesowych z różnych źródeł, będzie zlecanie usług zarządzania dokumentami jednemu zewnętrznemu podmiotowi, który będzie w stanie dopasować swoją ofertę do potrzeb klienta.  

Jak prognozuje IPSOS, w ciągu najbliższych dwóch lat wartość polskiego rynku usług związanych z zarządzaniem dokumentami w firmach podwoi się. W 2005 roku rynek ten miał wartość 120 mln USD.

Koniec z papierem

Najważniejsze dla siebie informacje przedsiębiorstwa przechowują zwykle w formie dokumentów. Są to raporty biznesowe, listy, stanowiska czy kontrakty. Z przepływem dokumentów łączy się też większość procesów biznesowych mających miejsce w firmach.

Udostępniony przez ArchiDoc raport jest pierwszym tego typu badaniem w Polsce, dotyczącym zakresu zlecania na zewnątrz poszczególnych usług związanych z zarządzaniem dokumentami oraz perspektyw ich rozwoju. Respondentów pytano o takie usługi jak (kolejno według stopnia złożoności): archiwizacja dokumentów papierowych, skanowanie i OCR (Opitcal Character Recognition – optyczne rozpoznawanie znaków drukowanych), elektroniczne repozytoria danych, elektroniczny obieg dokumentów, kompleksowe zarządzanie dokumentów oraz call center.  

Archiwizacja dokumentów papierowych jest obecnie zlecana na zewnątrz przez 32 proc. przedsiębiorstw, przy czym najwięcej tych firm to przedstawiciele branży ubezpieczeniowej (53 proc.) oraz bankowości (41 proc.).

Firmy specjalizujące się w outsourcingu zarządzania dokumentami podkreślają, że utrata dokumentów, ich kradzież czy uszkodzenie mogą zdarzyć się na wiele sposobów. Najprawdopodobniej jednak przedsiębiorcy spotkają się z problemami związanymi z czynnikiem ludzkim: pracownikami niezwracającymi dokumentów czy niewłaściwie je oznaczającymi, co uniemożliwia odnalezienie. Sposobem na takie sytuacje ma być konwersja dokumentów na formaty elektroniczne i kontrola ich przy użyciu specjalistycznego oprogramowania monitorującego dostęp.

Usługi skanowania i OCR dokumentacji cieszą się większą popularnością – wykorzystuje je aż 64 proc. badanych firm, z czego najwięcej – 75 proc. - to firmy telekomunikacyjne. Elektroniczne repozytoria dokumentów są używane przez dwie na pięć firm i również największą popularnością cieszą się wśród firm z sektora telekomunikacyjnego (69 proc.).  

Bardziej złożone usługi związane z zarządzaniem dokumentem klienta są stosowane w Polsce stosunkowo rzadko. Wynika to zazwyczaj ze słabej świadomości rynku odnośnie tych usług. Równocześnie firmy deklarują jednak zainteresowanie nimi.  

Outsourcing zarządzania dokumentami łączący się zwykle z ich zamianą na formę elektroniczną. Daje to szansę na znaczne oszczędności, jak też wzrost wydajności. Osiągane jest to poprzez stosowanie nowych technologii przy tworzeniu i przetwarzaniu dokumentów.

Amerykańskie statystyki wskazują, że liczba papierowych dokumentów podwaja się co 3,5 roku, a każdego dnia wykonywanych jest miliard odbitek kserograficznych. Jeden dokument jest kopiowany średnio 19 razy.

Digitalizacja dokumentów oznacza także znaczne oszczędności przestrzeni biurowej. Z badań wynika, że przeciętne biuro składa się w jednej trzeciej z przestrzeni dla ludzi, w jednej trzeciej z przejść i w jednej trzeciej z powierzchni używanej do składowania i przechowywania. Trzeba pamiętać, że koszt przechowywania to nie tylko zajmowane przez dokumenty miejsce, ale również koszt materiałów wykorzystywanych do ich wytworzenia.

Jeśli chodzi o elektroniczny obieg dokumentów (czyli jeden z procesów BPM), korzysta z niego w Polsce zaledwie 16 proc. dużych firm co wynika ze słabej znajomości tego typu rozwiązań (55 proc. firm nie potrafi wymienić żadnej dostępnej na rynku technologii). Wśród firm, które już z niego korzystają, najczęściej jest on stosowany w działaniach związanych z obsługą klienta (82 proc. firm).  

Odrębnym przypadkiem są zewnętrzne usługi contact centre, które również wiążą się z obsługą klientów i z gromadzeniem dokumentacji klienckiej w formie danych głosowych (nagrania rozmów) oraz plików elektronicznych (zapisy czatów, wiadomości SMS i e-mail). Korzysta z nich co trzecia duża firma (32 proc.), przy czym najwięcej jest wśród nich firm telekomunikacyjnych (81 proc.).  

Z badań wynika, że firmy są również świadome wybranych zalet powierzenia zarządzania dokumentami firmie zewnętrznej. 50 proc. badanych twierdzi, że outsourcing wiąże się ze zredukowaniem wydatków firm. Jednak zaledwie 10 proc. firm ma świadomość, że dzięki wydzieleniu na zewnątrz procesów niewiążących się z podstawową działalnością biznesową firmy, ma dostęp do najnowocześniejszych technologii oraz że procesy te są realizowane w sposób bardziej efektywny i lepszy jakościowo. Aż 17 proc. badanych nie potrafi wymienić żadnych korzyści związanych z outsourcingiem zarządzania dokumentami.  

Outsourcing zarządzania dokumentami budzi jeszcze na polskim rynku wiele obaw. Badani wskazują głównie, że gwarancje bezpieczeństwa i poufności nie będą wystarczające (68 proc. respondentów). Kolejne obawy wiążą się z terminowością realizacji zleceń (14 proc. odpowiedzi) oraz jakością wykonania usługi (11 proc. odpowiedzi).  

Korzyści z outsourcingu

Firmy decydują się zwykle na outsourcing procesu zarządzania dokumentami, gdy zdają sobie sprawę, iż wewnątrz organizacji brakuje im koniecznej wiedzy, jak również infrastruktury do efektywnego zarządzania dokumentami.

Outsourcing obniża koszty zarządzania dokumentami, a do tego daje gwarancję, że procesem tym zajmują się specjaliści, którzy wiedzą, co robią. Podobnie, jak w innych obszarach outsourcingu, również oddanie na zewnątrz zadań związanych z zarządzaniem dokumentami, pozwala spółkom skoncentrować się na zasadniczej działalności. Zaoszczędzony kapitał i inne zasoby można z kolei zostać na rozwój najważniejszej dla istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa działalności.

Usługodawca zapewnia, że dokumenty są właściwie przechowywane. Dzięki korzystaniu z usług fachowców minimalizowana jest liczba błędów. Poprawia się również dostępność dokumentów, które można odnaleźć dzięki prostemu wyszukiwaniu po słowach kluczowych.

Specjaliści zalecają, aby do współpracy outsourcingowej dobrze się przygotować. Podpisanie umowy musi zostać poprzedzone uzgodnieniami dotyczącymi gwarancji poziomu usług, jak też wyznaczeniem celów pozwalających ocenić zaawansowanie realizacji umowy i jakość świadczonych usług. Outsourcing wymaga stałego monitorowania, zarządzania i korzystania z narzędzi pozwalających na ocenę efektów realizacji kontraktu.

Piotr Cholewa, prezes ArchiDoc, podkreśla: „Zachowanie procedur bezpieczeństwa to być albo nie być firmy świadczącej usługi zarządzania dokumentami w modelu outsourcingu. Dlatego dba ona o spełnienie wszelkich regulacji prawnych, stałe unowocześnianie swoich rozwiązań teleinformatycznych i infrastruktury logistycznej, a także doskonalenie przepisów wewnętrznych. Outsourcing zarządzania dokumentami realizowany za pomocą firmy zewnętrznej jest częstokroć daleko bardziej bezpieczny niż realizowanie przez przedsiębiorstwo tych zadań we własnym zakresie”.  

Przełomowy moment

Jak przypomina jedna z największych polskich firm IT, ComputerLand, idea zarządzania dokumentami (DMS – Document Management System) narodziła się kilkanaście lat temu, jako technologia pozwalająca na przetworzenie informacji dostępnych na papierze w postać elektroniczną.

Następnym krokiem było pojawienie się rozwiązań EDM (Electronic Document Management), obejmujących również dokumenty tworzone od razu w formie elektronicznej. Dzięki rozwiązaniom DMS możliwy jest dostęp w czasie rzeczywistym do dokumentów firmowych przez uprawnione osoby.

Według ComputerLandu, światowy rynek systemów służących do zarządzania dokumentami znajduje się w przełomowym momencie. Coraz większego znaczenia nabiera internet. Rynek ten staje się bardziej platformą rozwiązań służących do zarządzania treściami (Content Management) i zarządzania procesami pracy (Process Management).  

Pojawiła się także nowa rodzina produktów - rozwiązania klasy ECM (Enterprise Content Management – zarządzanie zasobami informacyjnymi przedsiębiorstwa). Rozwiązania te obejmują systemy służące nie tylko do zarządzania dokumentami, ale łączące istniejące w organizacji zasoby informacyjne, procesy i komunikację.  

Wyjątkowość obecnej chwili podkreśla również MSI Polska. Według raportu MSI, większość polskich przedsiębiorstw stanie niebawem przed koniecznością dokonania wyboru rozwiązania, które umożliwi im praktyczne wykorzystywanie dokumentu elektronicznego w kontaktach gospodarczych na szeroką skalę.

Analitycy firmy badawczej Gartner oceniają, że na światowym rynku działa obecnie kilkuset producentów oprogramowania BPM (Business Process Management), w ramach którego oferowane są aplikacje do zarządzania dokumentami.

Dostępna w Polsce oferta systemów zarządzania dokumentami jest bardzo bogata. Można wręcz mówić o bogactwie powodującym, że trudno się połapać w oferowanych funkcjach i rozwiązaniach.

Czysty outsourcing zarządzania dokumentami

Firma badawcza InfoTrends stworzyła pojęcie Document Process Outsourcing (DPO) mające opisywać outsourcing procesów biznesowych wymagającej obsługi dużej liczby dokumentów. Według InfoTrends/CAP Ventures, opisywany segment jest ważnym i zyskującym na znaczeniu fragmentem outsourcingu.

W swoich analizach dla rynku Stanów Zjednoczonych, InfoTrends ocenia, że wartość całego rynku outsourcingu dokumentów wyniosła w USA w 2003 roku 30,5 mld dolarów. W tym samym czasie wartość rynku DPO wynosiła 691 mln dolarów. Jest to niewielki fragment całości, ale z prognoz wynika, że segment ten będzie szybko rósł. Już w 2008 roku jego wartość ma przekroczyć 1,5 mld dolarów, co daje średni roczny wzrost o 18 proc.

Wzrost rynku DPO ma następować kosztem tradycyjnych modeli biznesowych charakteryzujących się malejącymi marginesami zysku i coraz mniejszym wzrostem przychodów. Proste usługi zarządzania dokumentami uległy już standaryzacji.

Sektor outsourcingu dokumentów opisywany przez InfoTrends/CAP Ventures zawiera takie elementy jak:

·       Procesy związane z kontaktem z klientami - produkcja i dystrybucja przekazywanych klientom dokumentów. Chodzi m.in. o przygotowywanie na żądanie klientów faktur czy informacji dotyczących konta.

·       Procesy związane z przetwarzaniem dokumentów technicznych - produkcja i wypełnianie dokumentacji technicznej, zwykle pomiędzy jednostkami biznesowymi czy przedsięwzięciami korporacyjnymi. Przykłady takich dokumentów to techniczne biuletyny serwisowe, specyfikacje produktów czy instrukcje naprawy.

·       Procesy związane z dokumentami marketingowymi i komunikacją - procesy związane z produkcją dokumentów marketingowych i związanych z komunikacją z klientami. Ogólnie chodzi o dokumenty skierowane za zewnątrz dokumentacji.

·       Procesy związane z dokumentami wymaganymi przez regulatorów (powszechne w branży finansowej, ubezpieczeniowej czy związane z bezpieczeństwem produktu).

·       Procesy związane z księgowością - dokumenty księgowe, raporty, archiwizacja informacji finansowych, wystawianie faktur dla klientów i dostawców.

Również polski rynek musi wkrótce wyjść poza proste usługi zarządzania dokumentami. Rozwijające skalę działalności przedsiębiorstwa chcąc nie chcąc staną przed koniecznością wykorzystania nowoczesnych rozwiązań. Wraz z poszerzaniem współpracy i poznaniem dostawców, wzrośnie też zaufanie do ich możliwości zapewnienia bezpieczeństwa danych.

 

oprac. : Marcin Pijaczyński / eGospodarka.pl

BPM usprawnia procesy w biznesie

Autor: Bruce Silver, Józef Muszyński 

Systemy zarządzania procesami biznesowymi (BPM - Business Process Management) dostarczają narzędzi, metodologii i technik umożliwiających kontrolę nad całym cyklem zarządzania procesami biznesowymi. Pozwalają na oddzielenie logiki biznesowej od infrastruktury informatycznej, tworząc warunki do szybkiego tworzenia użytecznych biznesowo aplikacji.

Korzyści, jakie obiecują dostawcy oprogramowania BPM, brzmią często zbyt pięknie, aby były prawdziwe. Oferenci mówią o niższych kosztach projektowania aplikacji, skróceniu czasu wprowadzania produktów na rynek, sprawniejszym uzyskiwaniu zgodności z różnymi regulacjami prawnymi, a także nowych elementach pozwalających na optymalizację procesów biznesowych. 
Oprogramowanie BPM nie może ulepszyć czegokolwiek samo z siebie - może natomiast stać się pożytecznym narzędziem w połączeniu z właściwym dokumentowaniem i analizowaniem biznesowym. W ramach własnego środowiska projektowania aplikacji BPM łączy projektowanie rozwiązań IT z modelowaniem biznesowym i pomiarem wydajności.

BPM może zapewniać co najmniej nowe, efektywniejsze medium, za pośrednictwem którego strona biznesowa może definiować swoje wymagania wobec IT. Może czerpać funkcjonalność z istniejących aplikacji i uwalniać logikę biznesową od zbytniej zależności od istniejącej infrastruktury IT. Jednym z uciążliwych problemów dla potencjalnych użytkowników jest duża rozpiętość rozwiązań. Rozwiązania BPM pochodzą z wielu źródeł i tylko wytrawni konsultanci mogą rozpoznać, które z nich są najlepsze dla określonych środowisk.

Trochę większa klarowność w tym zakresie pojawia się dzisiaj, w formie zestawów BPM, zintegrowanych zbiorów narzędzi i komponentów runtime, przeznaczonych do tworzenia oprogramowania analogicznego do procesów biznesowych. Elementy takich zestawów pozwalają na modelowanie, wdrażanie i monitorowanie systemów BPM bez konieczności "zszywania" elementów technologicznych pochodzących od różnych dostawców.

Zestawy BPM, właściwie zastosowane, uwzględniają fakt, że wewnętrzne i zewnętrzne procesy - szczególnie te implementowane przez istniejące systemy biznesowe - mogą być trudne do modyfikowania. Zamiast więc przebudowywać istniejący stan rzeczy, pozwalają na optymalizację wydajności biznesowej poprzez zmianę logiki łączącej procesy. Projektowanie procesów w zestawach BPM przypomina schematy blokowe, z przypisami zawierającymi niezbędne szczegóły implementacyjne. Wymagają niewiele kodu, a logika procesu łatwo poddaje się zmianom, co kwalifikuje BPM jako styl sprawnego projektowania aplikacji.

Podstawy BPM

Terminem "proces biznesowy" można określić właściwie wszystkie działania w ramach organizacji: od procesu produkcyjnego, obiegu dokumentów, po obsługę klienta. Jest to ciąg kroków powtarzalnych i zdefiniowanych (definiowalnych), z elementem początkowym i końcowym procesu. Innymi słowy, proces biznesowy to seria powtarzalnych kroków wykonywanych przez organizację w celu uzyskania pożądanego efektu.

Cztery fazy BPM

Natomiast Business Process Management to definiowanie i wprowadzanie dobrych praktyk oraz eliminowanie nieprawidłowych, co oznacza zdefiniowanie, jaki powinien być proces biznesowy, wdrożenie tego procesu oraz analizę akcji i ich rezultatów. 

Systemy BPM są często określane jako rozwiązania umożliwiające projektowanie, analizę, optymalizację i automatyzację procesów biznesowych. Realizowane jest to poprzez oddzielenie logiki procesu od aplikacji, która zarządza tą logiką; zarządzanie relacjami pomiędzy uczestnikami procesu; integrację wewnętrznych i zewnętrznych zasobów; a także monitorowanie wykonania procesu. 
Systemy te mają zapewniać automatyzację i kontrolę realizacji procesów biznesowych: wymuszanie konkretnych działań, sprawdzanie terminów wykonania oraz zapewnianie zgodności procesów z regulacjami zewnętrznymi i wewnętrznymi, takimi jak ustawy, umowy, czy procedury.

BPM zapewnia strukturę dla automatyzacji procesów angażujących ludzi oraz integracji istniejących systemów i gotowych aplikacji w ramach codziennych operacji, wprowadzając kontrolę procesów i polityki, która pozwala organizacji na zarządzanie ryzykiem i przestrzeganie zewnętrznych regulacji. BPM rozpoczyna się od modelowania procesu, w którym bieżące i proponowane przebiegi procesów są szczegółowo dokumentowane, łączone z wyliczalnymi pomiarami wydajności i optymalizowane poprzez analizę symulacyjną. Takie zoptymalizowane modele automatycznie generują szkielet implementacji IT w module projektowania procesu zestawu BPM, który jest graficznym narzędziem projektowania, łączącym schematy działań ludzi, integrację aplikacji oraz reguły biznesowe, tworząc wykonawcze rozwiązanie procesu. Skompletowany projekt procesu jest następnie wdrażany w motorze procesu i innych komponentach zestawu runtime BPM, gdzie prowadzi i śledzi zadania, integruje z zewnętrznymi systemami biznesowymi i wymusza reguły biznesowe.

Z chwilą, gdy instancje procesu zakończą swoje działania, motor procesu generuje zdarzenie w celu zaznaczenia tej sytuacji. Zdarzenia te są zbierane przez komponent zarządzania wydajnością zestawu BPM, który agreguje je w wielkości odzwierciedlające wydajność biznesową. Komponent zarządzania wydajnością wykreśla te wielkości na tle założonych wartości wraz z wynikami kwerend analitycznych wykonanych środkami OLAP. Zapewnia także alarmy w czasie rzeczywistym i automatyczne rozwijanie procedur w sytuacji, kiedy tzw. KPI (Key Performance Indicator) odbiega od założonych wartości - taka możliwość, nazwana BAM (Business Activity Monitoring), jest często dołączana do zestawów BPM. Rzeczywiste dane o wydajności mogą zwrotnie zasilić modele procesu w celu rozpoczęcia nowego cyklu iteracyjnego jego ulepszania.

Odmienność podejść

Skupiając taką funkcjonalność, otrzymuje się kompletny stos: oprogramowanie do modelowania biznesu, analizę symulacyjną, działania użytkowników (human workflow), integrację aplikacji, odwzorowanie danych, reguły biznesowe, analizę wydajności, BAM i portale webowe. Wszystkie te elementy są niezależne i mogą pochodzić od specjalizowanych dostawców.

Jednak dzisiaj w obszarze BPM widać tendencje do upakowywania tych wszystkich elementów w ramach zestawu BPM - drogą partnerstwa, OEM czy przejęć. Ten trend rodzi konflikt pomiędzy dostawcami zestawów BPM a dostawcami narzędzi modelowania, rozwiązań BAM i integrującej warstwy pośredniczącej - każdy z nich chciałby opisywać BPM na swój sposób.

Jednak prawdopodobnie największą przyczyną zamieszania jest istnienie dwóch konkurujących architektur BPM. Jedna z nich opiera się na standardzie BPEL (Business Process Execution Language), szerzej propagowanym przez media, który implementuje procesy przez aranżacje web services w ramach środowiska SOA. Jest to obszar, w którym działają najwięksi dostawcy - IBM, Microsoft, Oracle i SAP. Po drugiej stronie znajdują się specjalizowani dostawcy BPM: Fuego, FileNet, Pegasystems, Savvion, którzy używają architektury wywodzącej się z systemów workflow lat 90., jednej z lepiej przygotowanych do włączenia działań ludzkich w model procesu. W tych ofertach SOA i BPEL odgrywają drugorzędną rolę - skupiają się bardziej na integracji aplikacji, zamiast na opisywaniu procesów w układzie end-to-end.

Rozwiązania dużych dostawców wykorzystujące BPEL pracują lepiej w wypadku wkomponowywania web services do aplikacji, które dopuszczają niewielkie przepływy akcji użytkowników pełniących różne role w organizacji. Dostawcy specjalizowani od dawna kładą nacisk na implementację bez programowania, tak więc ich rozwiązania BPM zwykle zapewniają najprostszą drogę do praktycznej implementacji BPM. Wadą takiego podejścia jest to, że w przeciwieństwie do ich dużych konkurentów, ich oferta może być trudna do integracji z istniejącym środowiskiem aplikacyjnym.

Modelowanie rzeczywistości

Niezależnie od tego, czy narzędzia modelowania pochodzą od dużego dostawcy czy od mniejszego, specjalistycznego, ich głównym zadaniem jest opis procesów biznesowych w terminach elementarnych działań i zadań, zasobów wymaganych do wykonania takich zadań oraz łączących je reguł biznesowych - wszystko używając graficznej notacji zrozumiałej dla użytkowników biznesowych. 
Modele odgrywają krytyczną rolę w zgraniu projektu procesu - poprzez symulację analityczną - z wyliczalnymi celami wydajności i oczekiwanymi rezultatami w zakresie optymalizacji. Poprzez przypisanie do każdej akcji procesu parametrów związanych z wydajnością, takich jak oczekiwany czas wykonania czy koszt zasobów, modele mogą być analizowane w różnorodnych scenariuszach, wykorzystując motor symulacji wbudowany w narzędzia modelowania. W zaawansowanych narzędziach modelowania, KPI, które są używane do mierzenia wydajności implementacji procesu, określają parametry wymagane w modelu i ostatecznie zamykają pętlę poprawiania wydajności. Wymaga to modelowania wychodzącego poza proste opisy schematów akcji i włączenia do modelowania zasobów organizacyjnych, przetwarzania danych i miar wydajności procesów.

Od lat takie możliwości były wyłączną domeną narzędzi modelowania procesów biznesowych wyspecjalizowanych dostawców, często jako część szerszych zestawów narzędzi dla przedsiębiorstw. Jednak dzisiaj dostawcy, jak np. IBM, implementują funkcje modelowania procesów w samych zestawach BPM. Jednocześnie dostawcy narzędzi modelowania ulepszają współdziałanie w ramach zestawów BPM poprzez wprowadzanie BPMN (Business Process Modeling Notation), standaryzowanej notacji z Object Management Group.

Standardy modelowania, takie jak BPMN, pozwalają na importowanie danych wyjściowych narzędzi modelowania do narzędzi projektowania z zestawów BPM i następnie wygenerowanie projektu szkieletu implementacji. Taki projektowy szkielet nie zawiera detali implementacyjnych, które mogłyby być natychmiast wykonywane, ale tworzy punkt startowy uwzględniający wymagania biznesowe.

Problem zamkniętego środowiska

Mimo stosowania standardowych języków projektowania BPM, takich jak BPEL, każde narzędzie projektowania procesu jest specyficzne dla jego własnego środowiska wykonawczego. Dzisiaj nie istnieją jeszcze możliwości projektowania procesów przenośnych, które mogą być wykonywane w dowolnie wybranym motorze procesu - chyba że nie bierze się pod uwagę akcji użytkowników, reguł biznesowych i kompleksowego odwzorowania danych, "zewnętrznych" dla projektu procesu biznesowego. 
Większość dzisiejszych zestawów BPM zapewnia zunifikowane środowisko projektowe, które przykrywa złożoność kombinacji akcji użytkownika, integracji aplikacji, reguł biznesowych i zarządzania transakcjami w ramach pojedynczego wykonalnego projektu. Korzyści, jakie zapewnia traktowanie tych komponentów procesu jako niezależnych jednostek w stosie architektury przedsiębiorstwa, to wspólny model danych i wspólne zarządzanie stanami w ramach całego procesu.

Podobnie jak modelowanie, projektowanie procesu jest w znacznej mierze graficzne. Narzędzia te zapewniają całą gamę typów działań, z których projektant wybiera, konfiguruje i składa kroki procesu. Jeżeli nie muszą być tworzone akcje dostosowane, projektowanie procesu wymaga minimalnego programowania. Poza projektowaniem graficznym, narzędzie tworzy implementację wykonawczą procesu we właściwych dla danego zestawu BPM językach wykonawczych procesu.

W zestawach BPM opartych na architekturze workflow, taki język jest zazwyczaj rozwiązaniem własnym, ale zgodnym z XDPL (XML Process Definition Language), standardem Workflow Management Coalition. Działania w ramach procesu mogą być jednym lub kilkoma predefiniowanymi typami implementacyjnymi (web services, akcje użytkownika, działanie integrujące), z których każdy jest przydzielony do zasobów, takich jak rola użytkownika w organizacji lub adapter integracyjny.

Natomiast zestawy BPM oparte na aranżacji usług polegają na standardzie języka BPEL. Standard ten zapewnia pojedynczy typ działania (Invoke) do wywoływania web services, akcji użytkownika czy adapterów integracyjnych - wszystkie muszą być implementowane jako usługa z interfejsem opisanym przez WSDL. Jednak Invoke musi być adresowane do punktu końcowego usługi - tzn. URL, a nie zadania związanego z rolą. W wypadku akcji użytkownika to co wywołuje się przez BPEL, to nie jest samo zadanie użytkownika, ale usługa zarządzania zadaniem, która obsługuje detale przepływu zadań.

Inną różnicą jest to, że zestawy BPM oparte na przepływach zadań i dokumentów obsługują pojęcie subprocesu - fragmentu procesu wielokrotnego użytku, który współdzieli kontekst danych i zarządzanie stanem z wywołującym procesem nadrzędnym. BPEL nie przewiduje takiej koncepcji. Subproces w BPEL jest kolejnym procesem - współdzielenie danych i synchronizacja stanów musi być w sposób wyraźny zdefiniowana w logice procesu. W celu usunięcia takich ograniczeń świata realnego, firmy IBM i SAP zaproponowały w roku ubiegłym opcjonalne rozszerzenia standardu BPEL, ale specyfikacja nie jest jeszcze kompletna. Ostatecznie, niezależnie od architektury i różnic w kodowaniu, zestawy BPM wypełniają zazwyczaj ten sam zestaw funkcji podstawowych.

Aplikacje sterowane przez proces

Skompletowany projekt procesu jest wdrażany w motorze procesu. Każdą wyzwoloną instancję procesu motor "przepuszcza" przez zdefiniowaną sekwencję działań, integrujących zewnętrzne aplikacje, kierujących zadania do użytkowników i zarządzających nieprzekraczalnymi terminami oraz wyjątkami przez cały proces. W ofertach dostawców serwerów aplikacyjnych, takich jak IBM, Microsoft, Oracle czy SAP, motor procesu wpływa na unikalne możliwości serwera aplikacyjnego i związanej z nim warstwy pośredniczącej. Oferty specjalizowanych dostawców BPM pracują zazwyczaj na platformach serwerów aplikacyjnych wybranych przez użytkownika.

Motor procesu raportuje także migawki danych i stanów, zazwyczaj w formie zdarzeń, w celu zarządzania wydajnością. Komponent zarządzania wydajnością zestawu BPM gromadzi takie zdarzenia i używa ich do uaktualniania KPI i innych parametrów pomiarowych wydajności, zdefiniowanych w fazie modelowania. Pomiary są zazwyczaj agregowane w jednostki OLAP, które mogą być przedstawiane w postaci wykresów i kwerendowane przez użytkowników na tablicach rozdzielczych zarządzania. Zarządzanie wydajnością wykorzystujące OLAP zapewnia historyczne i bliskie czasu rzeczywistego raportowanie oraz dogłębną analitykę - w miarę wykonywania uaktualnień wynikających ze zmieniających się zestawów zebranych danych. Niektóre zestawy BPM, m.in. oferowane przez Adobe, FileNet, IBM, Intalio i Savvion, obsługują prawdziwy BAM, zapewniając uaktualnianie w czasie rzeczywistym wybranych KPI w zakresie alarmów wyzwalanych przez reguły i odpowiednich akcji.

Wielkości wyliczane z pracujących procesów mogą być używane do udoskonalania parametrów modelu używanych do generowania wartości oczekiwanych, czyniąc efekt zmian w procesach bardziej przewidywalnym i stymulując dodatkowe rundy ulepszania procesu.

Wybór BPM

Wybór właściwego zestawu BPM jest poważnym wyzwaniem. Chociaż większość dostawców promuje takie same listy możliwości w swoich broszurach i witrynach webowych, każda oferta jest faktycznie dostrajana do wymagań dość wąskiego zestawu typów procesów lub przypadków użytkownika.

Na przykład zestaw BPM zaprojektowany dla procesów transakcyjnych, obejmujących złożoną integrację aplikacji, ale niewielki zakres interwencji człowieka, może nie być najlepszym wyborem dla procesów obejmujących współdziałanie ludzi, z minimalną integracją aplikacji. Procesy ukierunkowane na dokumenty i procesy przepływu zadań produkcyjnych, gdzie pula użytkowników pobiera zadania ze współdzielonych kolejek, ma własne unikatowe wymagania adresowane przez niektóre, ale nie wszystkie zestawy BPM. 
Mimo takich ubocznych komplikacji, BPM może zapewnić realny zwrot kosztów inwestycji dzisiejszemu użytkownikowi. Nowa generacja zintegrowanych zestawów BPM zapewnia nowy grunt pośredni dla współpracy biznesu z IT. 

Bruce Silver, Józef Muszyński

Wdrożenia BPM w Polsce

Waldemar Ziomek - prezes zarządu, archITec: Rynek oprogramowania klasy BPM bardzo szybko się rozwija. Jeszcze trzy lata temu tylko pojedyncze firmy w Polsce korzystały z technologii BPM, obecnie jest to niemal jedna piąta przedsiębiorstw. Jak pokazują przeprowadzone przez nas badania, w ciągu najbliższego roku liczba ta może wzrosnąć nawet do 26%.

Narzędzia BPM wykorzystywane w Polsce można podzielić na dwa rodzaje: 

• sztandarowe produkty zachodnie wdrażane przez integratorów (ok. 60% rynku);
• lokalne, polskie narzędzia napisane w kraju i wdrażane przez polskie firmy (ok. 40%).

Wśród polskich rozwiązań na wyróżnienie zasługują produkty Rodan System czy Newitech - niewielkie rozwiązania odpowiadające potrzebom małych i średnich firm. Dla dużych przedsiębiorstw bardziej odpowiednie są produkty BPM dużych światowych producentów, takich jak Documentum, FileNet, IBM Websphere, Staffware czy rozwiązania nadbudowane na główne produkty SAP (SAP NetWeaver), wdrażane przez samą firmę, jak też jej partnerów. Inni duzi integratorzy świadczący usługi wdrożeniowe w zakresie systemów BPM to archITec, Comarch, ComputerLand, Optix.

Według badań przeprowadzonych w lipcu 2006 r. na zlecenie korporacji FileNet w krajach Europy Zachodniej, ok. 70% respondentów przyznaje, że skuteczne zarządzanie procesami odgrywa kluczową rolę w dostarczaniu przez organizację najwyższej jakości obsługi klientów. W Polsce też możemy zaobserwować podobny trend, zdecydowana większość wdrożeń oprogramowania klasy BPM dotyczy procesów związanych z obsługą klienta. Wszędzie tam, gdzie występuje klient, dokumenty oraz kilkuetapowy proces zatwierdzania dokumentów i umów między obydwoma stronami, wykorzystuje się rozwiązania do zarządzania procesami biznesowymi. Z praktyki firmy archITec wynika, że najczęściej automatyzowane i integrowane procesy to: obsługa reklamacji, obsługa rozmów telefonicznych w Contact Center, rejestracja dokumentów i zwrotów w działach korespondencji, obsługa mass-mailingu oraz korespondencji seryjnej, archiwizacja faktur oraz billingów.

Kolejny duży obszar zastosowania technologii BPM to procesy administracyjne i księgowe. Tutaj niebywały sukces w Polsce i na świecie odnoszą systemy SAP, gdzie do sztandarowych modułów SAP (takich jak finanse, księgowość, logistyka) dodaje się kolejną funkcjonalność typu workflow i BPM. Rozwiązania BPM wdrażane w procesach administracyjno-księgowych są stosowane głównie do zatwierdzania faktur, zatwierdzania obiegu dokumentów logistycznych i magazynowych oraz wymiany tych dokumentów z partnerami handlowymi. W Polsce na takie rozwiązanie zdecydowała się jedna z największych firm paliwowych.

W podziale na branże, najczęściej wdrożenia BPM prowadzone są w sektorach bankowości i telekomunikacyjnym. Jeżeli zaś weźmiemy pod uwagę skalę rozwiązania to największe zamówienia na oprogramowanie klasy BPM składają banki i administracja państwowa (o ile je składa). Tutaj kilka zdań należałoby poświęcić właśnie administracji państwowej, która realizując liczne procesy, w ramach tych samych zapisów ustawowych z zakresu obsługi klienta-obywatela, teoretycznie powinna być rynkiem o bardzo dużym potencjale (tak jest w większości krajów wysoko rozwiniętych). W Polsce administracja publiczna nie jest w stanie wdrażać na większą skalę właściwie żadnych rozwiązań klasy BPM. Chociaż w całym kraju obowiązują te same przepisy - co ułatwiłoby znacznie zaprojektowanie mapy procesu - brakuje właściciela biznesowego, który byłby zainteresowany szybszą i sprawniejszą realizacją procesu obsługi. Nie ma również woli ze strony osób decyzyjnych, aby istniał jeden, zunifikowany proces obsługi, zatwierdzany w automatyczny sposób - o czym świadczy na przykład obecna obsługa deklaracji podatkowych. Dlatego w tym wypadku nie widzę dzisiaj możliwości zastosowania systemów BPM. Powoli jednak państwo polskie zaczyna być świadome konieczności wprowadzania tego rodzaju rozwiązań. Należy tutaj wspomnieć o pracach prowadzonych nad e-PITem, który byłby składany w urzędzie skarbowym drogą elektroniczną, a następnie zatwierdzany w systemie informatycznym urzędu. 

BPM usprawnia zarządzanie

Firma FileNet Corporation, dostawca rozwiązań do zarządzania zasobami informacyjnymi i procesami w przedsiębiorstwach, ogłosiła wyniki badań strategii zarządzania efektywnością przeprowadzonych wśród firm europejskich. Sondaż został wykonany przez firmę Vanson Bourne i objął 150 osób z wyższej kadry kierowniczej IT w dużych organizacjach w krajach Beneluksu, Francji, Niemczech, Włoszech i Wielkiej Brytanii.

Przeprowadzone badania wykazały, że 70% organizacji ma świadomość bezpośredniego związku między zarządzaniem szerokim zakresem kluczowych procesów biznesowych a sukcesem działań firmy. Co więcej, ponad 59% badanych organizacji nadal nie wdrożyło w pełni zintegrowanego rozwiązania do zarządzania procesami biznesowymi (BPM). 

Wyraźnie rysuje się tendencja do coraz częstszego wprowadzania mechanizmów BPM w skali całego przedsiębiorstwa — niemal połowa ankietowanych (ok. 47%) nie widzi przeszkód dla ewentualnego wdrożenia rozwiązania BPM obejmującego całą firmę, a dalsze 12% planuje takie rozwiązanie wdrożyć w okresie od 6 miesięcy do 2 lat.

Co więcej, sondaż wykazał też, że blisko dwie trzecie (63%) respondentów docenia znaczenie połączenia zasobów informacyjnych i procesów jako najważniejszego elementu systemu zarządzania procesami biznesowymi w ich organizacji.

Właściciele procesów potrzebują pełniejszej kontroli nad nimi

Jak się okazuje, ponad jedna trzecia ankietowanych firm nie jest w stanie ocenić wpływu zmiany procesu przed jego wdrożeniem. W największych gospodarkach europejskich, na przykład w Niemczech i Wielkiej Brytanii, proporcja ta wzrasta odpowiednio do 50% i 53%.  

Oznacza to, że duże organizacje w całej Europie wprowadzają zmiany procesów, opierając się przede wszystkim na poczynionych założeniach, a nie danych empirycznych. 63% respondentów stwierdziło, że ich zdaniem właściciele procesów (czyli dyrektorzy funkcyjni lub szefowie działów) nie mają pełnej kontroli nad zmianami procesów zachodzącymi w ich organizacji.

BPM to nie tylko produkt — to sposób działania

Z badań wynika również, że w organizacjach europejskich zdolność skutecznego zarządzania działalnością jest oceniana z perspektywy czterech podstawowych wskaźników wydajności: kosztów (67%), wzrostu (55%), konkurencyjności (45%) i poziomu obsługi klienta (43%).  

Stwierdzono silną korelację między tymi wskaźnikami i najważniejszymi czynnikami motywującymi optymalizację procesów: wydajnością kosztów (70%), wzrostem (48%), poziomem obsługi klienta (46%) i konkurencyjnością (43%). Wykazuje to jednoznacznie konieczność stosowania wydajnych, nowoczesnych metod zarządzania będących podstawą działalności firmy.  

Zaledwie 11% badanych przedsiębiorstw wdrożyło rozwiązania BPM obejmujące całą organizację — pozostałe korzystają z różnego rodzaju mało wydajnych i czasochłonnych technik. Przykłady takich praktyk to ręczne zestawianie wszystkich informacji (31%) oraz pobieranie danych z wielu rozproszonych systemów (32%) lub poprzez kilka osobnych systemów BPM (22%). Jednakże badania wykazały, że działy informatyczne, które wdrożyły zarządzanie procesami biznesowymi w skali całej firmy wysoko oceniają dostępność w czasie rzeczywistym danych dotyczących wszystkich podstawowych aspektów działalności.

BPM to przede wszystkim korzyści dla klientów

Około 70% respondentów przyznaje, że skuteczne zarządzanie procesami odgrywa kluczową rolę w dostarczaniu przez organizację najwyższej jakości obsługi klientów. 32% badanych przeprowadziło wdrożenie systemu BPM w całej firmie w tym samym czasie, jednak tylko 5% uważa dział obsługi klienta za jednostkę, od której takie wdrożenie należy rozpocząć.  

„Zarządzanie procesami biznesowymi to złożony, lecz kluczowy proces usprawniający środowisko operacyjne całej organizacji. Wprowadzenie BPM pozwala zmniejszyć koszty, skrócić czasy cykli, ograniczyć opóźnienia, poprawić poziom obsługi klienta i skrócić czas reagowania, jak również zwiększyć elastyczność działań firmy i produktywność pracowników, co przekłada się na wyższą rentowność i możliwość szybszego podejmowania decyzji. Zarządzanie procesami biznesowymi pozwala osiągać więcej przy mniejszych nakładach” — mówi Stephan Van Herck, wiceprezes firmy FileNet w regionie EMEA.

Informacje o badaniu
Ankieta objęła łącznie 150 osób należących do wyższej kadry kierowniczej IT w dużych przedsiębiorstwach finansowych, ubezpieczeniowych, wytwórczych, telekomunikacyjnych i petrochemicznych. Badania zostały zlecone przez firmę FileNet i przeprowadzone przez firmę Vanson Bourne w lipcu 2006 r. w krajach Beneluksu, Francji, Niemczech, Włoszech i Wielkiej Brytanii.

 

Pełna wersja raportu (eng): http://www.egospodarka.pl/pliki/FileNet-Business-Performance.pdf